执行如何完成任务的学问.ppt

执行：如何完成任务的学问;导言：什么是执行;导言：执行的阐释 ;执行：如何完成任务的学问;执行：第一部分 为什么需要执行;戴尔的订单与直销和惠普的并购与渠道 执行渐趋成熟 为什么人们没有意识到执行的重要性;戴尔的订单与直销和惠普的并购与渠道 执行渐趋成熟 为什么人们没有意识到执行的重要性;戴尔的订单与直销和惠普的并购与渠道 执行渐趋成熟 为什么人们没有意识到执行的重要性;执行的效用建立于足够的训练和经常实践。 执行的习惯首先应该从高层领导开始培养。 执行的习惯养成可以使职员的职业生涯得到提升。;关注于深奥的理论，执行这个词听起来可能不是那么吸引人。 轻视执行的重要性，喜欢制定战略，把执行落实任务交给手下。 执行没有智力挑战，没有意识到智力挑战也包括严格的执行工作。 重方案轻具体执行，认为好的想法必然会顺理成章产生好的结果。; 不为人知的鸿沟：企业领导者希望取得的目标和该企业实现这些目标的能力之间的差距。;执行：第二章 执行文化所带来的区别;执行：第二章 执行文化所带来的区别;执行：第二章 执行文化所带来的区别;执行：第二章 执行文化所带来的区别;执行：第二章 执行文化所带来的区别;区别在哪里？;执行：第二部分 执行的要素;执行：第三章 领导者的七条基本行为;了解你的企业和你的员工;坚持以事实为基础;确立明确的目标和实现目标的先后顺序;跟进;对执行者进行奖励;提高员工的能力和素质;了解你自己;企业领导者的行为 企业领导者的行为终将成为整个组织的行为 领导者的行为是整个企业文化的基础 ;执行：第四章 建立文化变革的框架;执行：第四章 建立文化变革的框架;执行：第四章 建立文化变革的框架;执行：第四章 建立文化变革的框架;执行：第四章 建立文化变革的框架;执行：第四章 建立文化变革的框架;执行：第四章 建立文化变革的框架;执行：第四章 建立文化变革的框架;执行：第五章 绝对不能托付他人的工作;执行：第五章 绝对不能托付他人的工作;执行：第五章 绝对不能托付他人的工作;执行：第五章 绝对不能托付他人的工作;执行：第五章 绝对不能托付他人的工作;执行：第五章 绝对不能托付他人的工作;执行：第二部分 执行的要素;执行：第三部分 执行的三个核心流程;执行：第六章 人员流程---在战略和运 营之间建立联系;执行：第六章 人员流程---在战略和运 营之间建立联系;执行：第六章 人员流程---在战略和运 营之间建立联系;执行：第六章 人员流程---在战略和运 营之间建立联系;执行：第六章 人员流程---在战略和运 营之间建立联系;执行：第六章 人员流程---在战略和运 营之间建立联系;执行：第六章 人员流程---在战略和运 营之间建立联系;执行：第六章 人员流程---在战略和运 营之间建立联系;执行：第六章 人员流程---在战略和运 营之间建立联系;执行：第六章 人员流程---在战略和运 营之间建立联系;执行：第六章 人员流程---在战略和运 营之间建立联系; 录用以功绩为依据 晋升以潜能为依据 培训以强制性为主导 职业发展以岗位需求为依据;执行：第七章 战略流程---将人员与运 营结合起来;执行：第七章 战略流程---将人员与运 营结合起来;执行：第七章 战略流程---将人员与运 营结合起来;执行：第七章 战略流程---将人员与运 营结合起来;执行：第七章 战略流程---将人员与运 营结合起来;执行：第七章 战略流程---将人员与运 营结合起来;执行：第七章 战略流程---将人员与运 营结合起来;执行：第七章 战略流程---将人员与运 营结合起来;执行：第七章 战略流程---将人员与运 营结合起来;只有共利才有共识 只有共识才共赢 只有共赢才有执行力。 战略制定时，应当以被管理者为中心 战略执行时，应当以管理者为中心;执行：第八章 如何进行战略评估;执行：第八章 如何进