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银行的前沿技术汇丰银行的发展之道 路径一:从单一银行向多元发展 1865年3月，英美集团在香港成立，总部位于香港。同年4月，他在上海开设了分支机构。因此，他的英文名称为“香港上海银行”，至今仍在使用。汇丰银行曾是世界第一大银行集团。截至1999年底，该行一级资本为285.33亿美元，总资产为5691.39亿美元，税前利润为79.82亿美元。由于美国超大规模银行合并，现该行居世界大银行的第3位；目前在世界79个国家和地区建立了5000多家分行，机构网络横跨欧洲、亚太地区和美洲。 19世纪至20世纪初，该行主要机构网络集中在中国和东南亚地区，并在印度次大陆、日本、欧洲和北美设有机构，最早是以贸易融资为主，兼营黄金、外汇和商业银行业务。二战以后的政治经济变化促使汇丰重新审视自己的发展战略。自20纪50年代起，开始通过一系列购并活动，不断谋求在产品和地理范围上的多元化经营。1959年收购了英国中东银行和印度的商贸银行；1965年购买了恒生银行多数股份。70年代，确立了以收购当地银行并保留其品牌及经营特色的扩展外延模式作为银行的发展战略，并在80年代开始了其全球扩展的进程。1981年建立了加拿大汇丰银行，1986年建立了澳大利亚汇丰银行，1987年在美国纽约州成立了海事米兰银行，1991年成立了汇丰集团控股公司，并同时在伦敦和香港上市，充实资本实力，为进一步扩张奠定了基础。1992年收购老牌的英国米兰银行可谓是该行历史上划时代的举措，自此汇丰成为世界第一大银行集团。 20世纪90年代，汇丰双管齐下，在新兴市场和发达市场都进行了一系列新的扩张行动。如：1997年在巴西成立了汇丰百慕大银行，1999年底收购了萨法拉控股公司，并于同年6月从马耳他政府手中收购了该国最大的商业银行——地中海中部银行。 汇丰银行目前已在纽约赢得了一席之地。10年前，汇丰银行美国公司准备加入美国银行界的残酷竞争，它1990年购买了米德兰海运银行31.4亿美元的股票，7年后又以77亿美元的代价取得了完全的控制权。2001年汇丰银行美国分行成了美国第十大银行。 2001年汇丰银行1美元收入的成本为54美分，将竞争对手万国宝通的68美分远远地甩在了后面。同年，汇丰银行网上银行的盈利为6亿，5年期的每股收益为20.8%，这不仅远胜于其他规模相当的银行，还领先于一些国际性大银行，如巴克莱银行为20.2%，德意志银行为9.l%。 强化了各部门之间的合作及团队精神 在汇丰银行，客户经理的任务是：联系银行与客户之间的各种关系；作为客户的策略及财务参谋；研究分析客户的需要并提出解决的办法；协调和争取银行的各项资源（即产品）；及时解决客户的需要；了解竞争银行的客户策略并及时提出对策、建议；通过管理、服务客户为银行赚取合理的回报；通过分析客户需求，努力从各个角度、各个层面为客户提供全方位服务。 为客户提供全方位的服务，需要调动银行各方面资源，这就要求银行各部门之间必须加强合作，内部沟通，形成团队精神。 汇丰银行对这一点十分重视。对客户经理要求的条件之一就是能得到银行各协作部门的支持与尊重，对银行各种产品和运作过程有相当的认识，能建立良好的人际关系，具有领导才能。在业绩考核和奖励中，把客户经理部门和产品部门及其他协作部门紧密联系起来，各部门协作共同完成一笔业务，同时体现在各部门的业绩上。哪个部门不配合、不合作，业务就不能很好地完成，客户就可能找别的银行，结果各部门都受影响。由此形成了各部门之间一损俱损、一荣俱荣的利益制约关系，大大强化了各部门之间的合作及团队精神。 汇丰银行以“量身定做”的方式开发适合不同客户群需要的产品，更好地满足客户需要。 汇丰银行近年来大力发展电话银行中心、网上银行、电视银行等电子银行体系，为客户提供随时随地的银行服务。 通过减少内部人员、增加与客户接触的人员，进一步调整人力资源的组合是汇丰银行对客户经理制的有益补充。 银行经营模式从以产品为中心向以客户为中心的转变，要求银行的劳动组合也要相应进行调整。过去银行是等客上门，现在要主动上门为客户服务，这要求银行要精简内部操作人员，增加上门为客户服务人员，此即是我们所说的客户经理。 汇丰银行面对激烈的同业竞争和客户对银行服务要求的日益提高，进一步对“全方位服务模式”进行补充，提出“一切以客户为先”的口号，经营重心进一步向服务客户调整：分行致力于服务客户，有关业务处理则转至“工厂”进行；提高自动化程度，使常规操作变得简单有效；简化业务操作流程；简化并重新设计产品使其符合客户要求；鼓励分行经理及员工融入社群并成为重要成员。 汇丰银行善于利用遍布全球的先进通讯技术，用它来将位于各地的分支机构连为一体。除了客户关系处理得当、通讯技术世界一流之外，善于“节俭持家”的汇丰银行在削减成本方面更是远近闻名。汇丰银行不断从印度的海得拉巴和