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跨国企业的本土化人力资源管理 跨国企业的本土化人力资源管理 ——以通用电气以通用电气((中国))为例（（上） ——以通用电气 中国 为例 2016 年 03 月 17 日 摘要：：在经济全球化和一体化潮流袭来以及知识经济时代到来的大趋势下，国家和地区之 摘要 间地域和文化的差异日渐成为国际人力资源管理中的重要影响因素，在这样的背景下，跨 国企业子公司的人力资源本土化管理受到了关注。本文提出了跨国公司人力资源本土化的 主要方式这个研究问题，并采用通用电气(中国)这家典型企业作为研究对象，从跨国公司 子公司角色理论和本土化人力资源管理优势理论的角度阐释了通用电气(中国)本土化的动 因。最后，本文总结和提炼了通用电气(中国)本土化人力资源管理的特点和方式，形成了 较为丰富的研究结论，为跨国企业及其子公司提供了可借鉴的实践意义。 关键词：：通用电气，本土化，子公司角色，人力资源管理 关键词 一、引言引言 20 世纪 80 年代以来，在经济全球化和一体化潮流袭来以及知识经济时代到来的大趋势下， 国家和地区之间地域和文化的差异日渐成为国际人力资源管理中的重要影响因素，也日益 成为影响企业等经济组织在战略上获得重大发展的主要条件。现代企业在扩张型发展战略 中，充分考虑跨地区、跨文化差异因素后，建立了三种人力资源管理模式，即人力资源本 土化管理、区域化管理和全球化管理(陈浩平，2006)。随着市场和竞争越来越走向全球化， 企业要想在全球竞争中谋求一席之地，必须获得高效的、具有国际适应性的人力资源管理 与开发体系的支撑，这样才能够在全球和当地市场竞争中获得差异化和可持续的竞争优势。 而作为跨国公司国际人力资源管理的重要组成部分，子公司的人力资源管理模式也成为当 前学术界 日益关注的研究问题(陶向南、赵曙明，2003)。鉴于其普遍性和重要性，本文着 重研究子公司的人力资源本土化管理模式。 通常而言，人力资源本土化管理是指跨国企业对东道国的人力资源进行开发，利用当地员 工的人力资本，使东道国成为企业员工主体的来源。所谓人力资源本土化，不仅仅是要求 广泛采用普通工人、一般管理和科技人员，还应该是聚焦于利用当地较高层次的管理人才 和科技人才。在某种程度上，高层管理和科技人员的本土化才是真正意义上人力资源本土 化的标志。人力资源本土化管理实质上是权力的配置，即在经营过程中，跨国公司将其在 海外当地公司的管理权及技术开发任务逐步交付于当地的管理人员和技术人员，并最终由 当地人员大部分甚至全面取代跨国公司对子公司外派人员的现象。 在对已有文献进行梳理的过程中，本研究发现，目前有关跨国企业本土化经营的研究相对 较少，而对于本土化经营中的人力资源管理领域的研究更为匮乏。因此，本文试图通过选 取典型案例加以研究，深刻剖析跨国企业人力资源管理本土化的动因与实施途径，为跨国 企业的人力资源管理本土化管理提供实践启示，同时也为战略性人力资源管理和跨国公司 本土化管理的理论延伸做出一定的理论贡献。在此基础上，本文提出以下研究问题：第一， 跨国公司进行人力资源本土化的动因是什么？第二，跨国公司进行人力资源本土化管理的 主要方式有哪些？ 本研究选择通用电气(中国)公司作为典型案例的原因在于，作为一家在全球占有领先地位 的科技、服务和金融公司，通用电气是现在全球最大的多元化企业，致力于为世界提供各 种可持续发展的解决方案。通用电气目前在中国建设有 50 多个独资、合资企业以及研发 中心等经营实体，所覆盖的业务包括航空、医疗、石油天然气、发电和水处理、能源管理、 运输、金融和照明等 8 个产业部门。当前，通用电气(中国)的核心业务主要涉及航空、医 疗和能源三大领域。自 1906 年进入中国以来，通用电气始终伴随着中国工业一起成长和 发展。从最初在华开展贸易，到投资建厂制造产品，再到设立全球研发中心开启本土化创 新之路，通用电气在中国的每一个脚印都见证了其扎根中国的承诺。 通用电气总裁兼首席执行官杰夫·伊梅尔特表示：“中国是通用电气全球战略的重点。我 们将继续开拓在中国的业务，让中国成为通用电气的第二故乡”。通用电气(中国)也一直 在实践着这一理念。2013年，通用电气(中国)实现 70 亿美元的销售收入，50 亿美元的采 购额，拥有超过 1.8 万员工，覆盖 35 个城市，设有 154 个办