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物流师案例：戴尔电脑效率第一的奥秘 　　走进美国戴尔电脑公司的装配工厂，就可以看到楼梯旁挂着的一排排专利证书。它们好像在告知每一位参观者：以直销起家的戴尔并不仅仅只是一个把别人生产的零部件拼装在一起的装配商。认真看看那些证书，你就会发觉，这些创造制造的重点不在于新产品的开发，而是加工装配技术的革新，比方流水线的提速、包装机的自动掌握等。它们表达的是“戴尔模式”的精华：效率第一。　　谈起“戴尔模式”，人们立即就会想到直销。其实直销只是以效率第一为目标的“戴尔模式”的一个组成局部。“戴尔模式”转变的不仅仅是商业供给链，也有制造业的运营。　　两年前，戴尔公司在得克萨斯州奥斯汀的总部四周新建了一个工厂。占地面积比原来小了一半，产量却几乎增加了三倍多。过去，装配好的电脑要先运到一个转运中心去分发，就像邮递员把信件先送到分拣中心一样，可现在电脑可以直接从工厂运走。工厂每两个小时接到一批零部件，每四个小时发出一批装好的电脑。既没有零部件的库存，也没有成品的库存。　　从戴尔订货，客户无论是通过网络还是电话发出指令，不到一分钟，信息就会消失在掌握中心的电脑里。掌握中心再通过网络快速通知供给商供货，同时也把用户要求的配置信息输入装配程序。配件的运输、需求的数量、规格、型号和装配全都根据掌握系统的安排准确运行，前一道工序与后一道工序严丝合缝。由于有了那些创造制造，装配厂里的三条装配线每条每小时可以生产700台依据用户要求而配置不同的电脑，每台电脑从零部件进厂到最终装配检验完毕后装车出厂，只需要5个小时。有人把戴尔公司比作是一个像沃玛特那样的电脑“超级市场”。用戴尔本人的话来说，戴尔公司与沃玛特的一样之处就是都把效率作为首要追求目标。而的不同则是，沃玛特有仓库，戴尔没有。　　相对于惠普等公司来说，戴尔在科研与进展方面的投入不算多，每年大约只有4.4亿美元，而惠普是40亿美元。但重要的区分在于，戴尔公司的重点是如何降低运营开支，而不是如何推出新配置或研制新电脑。经过多年的努力，戴尔企业运营的开支不断下降，现在仅占总收入的10%，而惠普是21%，盖特威（Gateway）是25%，思科则高达46%.就是靠着这样的追求，10年来，戴尔的工人制造的价值翻了一番。1993年，每个工人年均制造价值为42万美元，而现在是92.7万美元。　　这两年，全球电脑市场不景气，可戴尔却仍旧保持着较高的收益，并且不断增加在全球市场的份额。其神秘就在于，它能够比竞争对手以更短的时间、更少的开支制造出更适合用户需要的产品。　　经过多年的进展，戴尔已经形成了一整套完整的以效率为目标的治理模式。笔者给迈克尔。戴尔提过这样一个问题：别的企业能不能“复制”戴尔的模式？他的答复是：各国有各国不同的状况，各个企业也有各个企业不同的状况。几年前有的美国公司想学戴尔，但最终还是没有学成。或许，要想像戴尔那样，把那么多要素糅合在一起，并不是每家企业都能做到的事情。重要的是，如何让追求效率真正融入企业的“血液”，如何找到最适合自己的进展模式，而不是一味地去仿照、“复制”。