秦杨勇《组织优化与岗位分析》.pptVIP

课堂互动开始 B集团基本情况为 该集团目前分别按照地产、金融、电气组建子公司，请您对该集团总部功能与组织模式选择进行识别 B集团原来一直主要从事电气生产经营,2005年后集团业务转型,开始从事地产、金融业务经营 1、产权：分别为全资和绝对控股的子公司 2、战略：集团多元化发展战略，主要发展电气、地产、金融业务 3、企业文化：子公司高层由集团直接任命，在企业有很长职业发展经验 4、发展周期与管理能力：集团总部有10年历史，但一直从事电气产品的运营管理（子公司属于大车间管理），电气运营经验丰富但是战略投资管理能力欠缺 5、企业规模：集团整体营业收入大约在100亿左右 * 本文档共77页；当前第31页；编辑于星期二\4点28分 集团公司组织运行模式设计（5） 集团组织模式的确定不仅仅要考虑部门运作与职能设计的形态与原则，更重要的是还需要考虑母子公司治理、管控准则与边界、组织定位。 * 本文档共77页；当前第32页；编辑于星期二\4点28分 子公司董事会运作关注的四大问题： 治理层次+董事会 问题1-选择集团公司参与董事会运作方式 问题2-明确董事会中产权代表的类型与决策方式 问题3-设计董事会机构、人员构成及其运作规则 问题4-建立起董事会评估、激励与约束机制 集团组织模式-治理 集团公司组织运行模式设计（5） * 本文档共77页；当前第33页；编辑于星期二\4点28分 1、只关注投资收益，不参与战略规划，但对战略保留审查权利， 2、不统一战略管理政策,为体系建设提供专业服务 1、集团战略管理权限集中在总部行使，子公司不设战略管理部门； 2、分子公司执行战略计划，对战略执行的结果负责 财务管控型 战略管控型 运营管控型 1、组织集团公司、分子公司（各业务板块）跨层次战略管理体系建设，主导体系的运行 2、制定集团公司发展战略，子公司（各业务板块）在集团公司的框架下制定战略，集团统一审批； 3、对集团整体战略执行的监控、分析、调整 4、审核战略执行过程中的重大战略决策 集团战略管控职能运行准则与边界划分 集团公司组织运行模式设计（5） 集团组织模式-管控准则与边界划分 * 本文档共77页；当前第34页；编辑于星期二\4点28分 集团公司组织运行模式设计（5） 集团组织模式-管控准则与边界划分（续） 1、关注投资收益，对投资企业的财务管理不作具体干预，但保留财务审计权利， 2、不统一战略管理政策,为体系建设提供专业服务 1、集中式财务管理，财务管理权限基本集团公司总部，分子公司只有预算内的日常支出权利； 2、子公司保留核算功能 3、部分集团对子公司实施财务主管的外派制度 财务管控型 战略管控型 运营管控型 1、统一集团整体财务管理体系建设，分子公司执行（核算标准统一） 2、组织推动预算制定，在集团统一指挥下，子公司制定预算，集团审批； 3、重大投资型资本支出的集团进行审批、控制;集团审批并监督子公司融资计划 4、一般对资金按照法律程序实施统一管理；集团审批帐户设立、撤消、汇总银行存款 5、实施分级现金支出管理 6、审批并监督一切对外担保行为 7、集团统一组织审计，分子公司人员交叉配合 8、财务总监外派 集团财务审计管控职能运行准则与边界划分 * 本文档共77页；当前第35页；编辑于星期二\4点28分 1、一般任命并考核、激励子公司总经理及外派高层（或只作推荐） 2、不统一政策,为体系建设提供专业服务 3、部分集团对人力资源战略保留审查权利，但一般不干预决策 集团往往实施一体化管理，执行战略；统一制度建设；人事决策权限几乎都在总部，分子公司只是执行 （有甚者甚至将所有人力资源管理人员实行总部外派，分子公司在操作上都属于协助角色） 财务管控型 战略管控型 运营管控型 1、子公司所有高层及外派人员任命、考核、激励由总部控制 2、组织、监督人力资源体系建设，分子公司执行 3、组织人力资源战略与规划制定，分子公司执行 4、关注对子公司中高层人员的管理（任免、考核、薪酬、培训、后备等） 集团人力资源管控职能运行准则与边界划分 集团公司组织运行模式设计（5） 集团组织模式-管控准则与边界划分（续） * 本文档共77页；当前第36页；编辑于星期二\4点28分 集团企业文化管控职能运行准则与边界划分 1、由于关注投资收益，对投资企业的文化建设不干涉 2、如有可能，可为文化体系建设提供专业服务 1、文化体系建设执行由集团操作，子公司参与 2、所有的文化元素要求与集团高度统一，不允许有差异； 3、企业文化建设的行动计划主要由集团统一组织，分子公司配合、参与 1、统一组织集团文化体系建设，分子公司执行 2、允许分子公司有独特的文化差异，可保持其文化个性；但集团对其核心价值体系进行审批控制； 3、对分子公司企业文化建设的战略行动计划进行质询； 4、通过管理