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海底捞高质量增长的核心是什么？ 2018-06-11 10:43 来源： 餐饮业那些事 《海底捞招股说明书》总计458页。 咱不发那些代表结果的经营数据，从458页里提取了跟原因有关的精华内容。 耐心看完，就知道该如何学习海底捞了。 一、高质量增长的核心 ? 餐饮服务行业是劳动密集型行业，如何解决规模化、标准化、控制食品安全是长期存 在的痛点。? 我们解决上述行业挑战，实现高质量增长的核心在于“连住利益，锁住管理”的独特模式。? “连住利益”高度统一员工与公司的利益，充分激发增长活力，“锁住管理”控制系统性风险，为海底捞长远发展保驾护航。? 我们相信，这种模式可以超越文化和地区的边界，满足人们对美好生活的普遍追求，并已成功运用于中国及海外市场。? 根据此模式，我们相信，平衡和管理以下四组关系的能力，对我们的发展至关重要：? 1、员工与门店的关系 ?? 我们认为，成功管理员工与门店的关系，将推动自下而上的裂变式增长，其中包含以下主要方面：? ?用双手改变命运 ? 这是我们的核心价值观。我们为门店员工设置了公平，清晰的晋升通道，并且实行“计件工资”制度，让员工的个人薪酬与劳动数量，质量直 接挂钩，有效调动了员工的工作积极性。而员工一旦晋升为店长，则有机会享有门店业绩提成。? ?师徒制 ? 我们的师徒制绑定了店长与我们之间的利益。店长不仅可以对本店享有业绩提成，还能在其徒弟，徒孙管理的门店中获得更高比例业绩提成。在此薪 酬体系下，店长的个人收入与其徒弟，徒孙是否获得成功直接相关。因此，店长不仅具有充分的动力管理好其门店，还坚持公平公正的原则，尽可能多地培养出能力，品行都合格的徒弟店长，并带领，指导他们开拓新门店。因此，师徒制是 我们自下而上发展战略的核心，从而实现裂变式增长。? ?与人为善 ? 这是我们的企业文化，也是我们对待员工的理念。我们号召店长关怀员工，并致力于以此形成员工之间，员工与门店之间及员工与海底捞之间的情感纽带，加强凝聚力。 由于我们自下而上裂变增长，我们并不在总部制定固定开店目标，而是根据后备店长储备等因素来合理估算我们的开店能力。 2、门店与门店的关系 ?? 我们相信，门店之间形成有效，合理的互助关系，可显着提高管理效率，并化解部分 总部职能，避免随着规模扩大而滋生出冗繁的总部。在师徒制下，由于师傅与徒弟徒孙之间的利益高度统一，门店与门店之间已形成自然，牢固的互相帮助关系，由此部分实现了 上述举措。? 此外，我们要求地域相近的若干门店形成一个「抱团组织」（又称家族）。这些抱团组织 通常包括5 至 18 家门店（通常以存在师徒关系的门店为主），并以有能力的店长（通常是组织 内其他门店的师傅）担任「组长」。抱团组织内门店因分布在同一地区，共享信息，资源，具有共同解决当地问题的能力，有效实现一定程度的自我管理，提高当地管理的透明度和效 率。? 截至最后实际可行日期， 我们已正式成立 37个抱团组织， 涵盖超过 300 家门店。 最近，我们开始要求每个组长制定出本抱团组织的长期发展计划，涉及当地新店开拓，人才培养，下一代组织裂变等。该等发展计划鼓励组长制定明确目标，从而构成公司长远战略的基础。 3、总部与门店的关系 ?? 我们给予了店长较大的门店经营自主权，如门店员工聘用，解约，晋升，折扣，个性化服务等，但在总部统一控制系统性风险，为门店提供核心资源和可选服务，实现“锁住管理”，包括： ?门店考核及食品安全风险管理。 ? 顾客的信任是我们实现品牌价值和社会价值的唯一基石，我们必须以优质的服务连接，取信顾客。因此，总部对门店发展的关键环节进”行严格审批，包括门店考核，店长认证，开店审批等。总部每季度对门店进行考核，并仅以“顾客满意度”和“员工努力程度”作为 KPI指标，而不考核门店经营或财务指标。我们的薪酬体系已充分激励店长和员工，我们有信心门店的业绩可获得基本保证，因此我们敢于挑战选择这样的考核方式，并已通过过去的成功证明这一选择的有效性。我们将门店考核结果分成A，B，C 三个等级，分别代表优秀，良好，不合格。一旦评为C店，店长不能于下季度开新店，而一旦存在食品安全事故，则自动评为C店。在严格的考核制度下，我们平衡了门店的发展和风险的控制。 ?控制核心管理职能。 ? 总部有效控制门店管理的核心环节，包括拓展策略，食品安 全，信息技术及供应链管理等，以保障标准化，规模化增长。对于门店布局战略，我们会持续提高各城市的门店密度， 并强制要求各城市存在一定比例的门店，翻台率处于低位甚至亏损。此项战略规划由总部全权决策和推动，尽管与部分店长的利益存在冲突，但不会因店长的意见而改变，而总部则为受损店长统一提供补贴。通过推行该项战略，我们相信可以充分提高门店密度，一方面覆盖更 多市场、降低顾客等待时间，另一方面为未来的商业模式创新留足