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天辰国际绩效管理实施方案
一、指导思想
以科学发展观为统领，立足岗位管理，强化责任意识，健全绩效管理机制，完善人力资源开发管理体系，倡导以绩效管理的公司文化，增进员工绩效改善和素质提高，确保公司长久战略和生产经营目的任务的实现。
二、基本原则
（一）绩效循环、持续改善原则；
（二）定性与定量考核结合原则；
（三）公平、公正、公开原则。三、合用范畴
本管理方案合用于为公司服务的 (哪些部门，或哪类员工)。
四、绩效管理应用
（一）人力资源规划；
（二）薪酬分派；
（三）岗位调节；
（四）职业发展；
（五）劳动合同的续订、变更与终止。五、绩效管理组织
（一）绩效管理执行机构
公司设立绩效管理办公室（人力资源管理部），作为负责领导绩效管理工作的机构，挂靠(设在)人力资源管理部门。其重要职责是：
1、拟（修）订绩效管理制度、绩效管理流程手册与绩效管理实施方案；
2、培训与指导各项绩效管理工作；
3、组织、监督与检查绩效管理过程，纠正与处分绩效管理过程中不规范行为；
4、汇总统计公司本部人员考核成果；
5、建立公司本部员工年度绩效管理档案，为薪酬调节、岗位变动等提供根据；
6、协调、解决权限范畴内绩效管理申诉的具体事务性工作。
（二）部门经理及其重要职责
在绩效管理工作中起重要作用的是部门经理，其重要职责是：
1、负责本部门绩效管理工作的整体组织实施及监督管理；
2、负责制订本部门阶段工作计划与指导、协助本部门员工明确工作计划，设定核心绩效指标和行为指标，并根据绩效合约对所属员工进行评定；
3、负责所属员工考核成果的反馈；
4、负责协助公司绩效管理部门解决本部门员工有关绩效管理工作的申诉。
六、绩效管理要素
（一）核心绩效指标及其类型
定量指标
定量指标评分原则根据该项指标设定目的值评判，经客观量化取分拟定。
定性指标
对于不能量化或现在管理上难以量化取值的指标，采用360
度评分的模式考核。
（二）指标权重
指标权重表达单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，原则上由考核对象的直接上级拟定。
（三）考核周期
绩效考核为月度考核，即以月度为考核周期，随着考核环境的成熟和工作条件的变化，可将考核周期调节为季度考核或者是六个月度考核。
其中对部门的年度考核和对个人的年度考核取十二个月的算术平均值，不再进行单独的考核。
（四）考核分值的指导原则
在进行考核打分时，应根据绩效合约尽量客观公正合理地拉开差距，以体现互相间的差别，绩效考核得分经强制排序，采用下列办法进行解决绩效考核得分与绩效等级的对应关系：
原则
卓越
优秀
合格
待改善
差
业绩维度
完全超乎预期原
明显超??预
达成预期原
部分达成预
未达成预期
评价办法
则，其工作成果
有一定挑战性
期原则
则。或稍有超
越
期原则
原则，甚至
完全未进行此方面工作
行为维度评价办法
极高的能力水平，总是体现??与该能力有关的正向行为。在该方面能够作为别人的楷模、楷模。
很高的能力
水平，非常频繁的体现??与该能力有关的正向行为。该方面的体现优于别
人。
能力水平符合岗位规定，经常体现??与该能力有关的正向行为。没有明显的局限性。
有限的能力水平，偶然体现??与该能力有关的正向行为。需要某些改善。
极低的能力水平，极少体现??与该能力有关的正向行为。迫切需要提高。
分值区间
91－100
71－90
51－70
31-50
0-30
综合公司整体绩效体现，考虑正态分布，根据部门绩效等级，该部门员工绩效目的等级和综合绩效等级强制分布以下：
部门绩效等级
卓越员工
％
优秀员工％
合格员工％
待改善％
差％
卓越
10％左右
20％左右
60％左右
10％左右
无
优秀
5％左右
15％左右
70％左右
15％左右
无
合格
5％左右
15％左右
70％左右
15％左右
无
待改善
无
10％左右
70％左右
15％左右
5％左右
差
无
10％左右
60％左右
20％左右
10％左右
（五）考核统计
在考核期的期初，被考核人的考核指标和权重由被考核者上级向其阐明并协商、确认。
对被考核人的工作过程应充足理解和跟踪，并将涉及考核的有关内容及时统计，同时应逐步建立健全流程管理及各类工作文档，以作为考核的根据。
七、绩效管理流程
（一）流程综述
考核方案制定（
考核方案制定（设
定新考核期间）
通过员工工作台进
行工作计划、绩效目标填报
考核部门收集定
量指标完成数据
如果进行得分强
制分布，需由部门经理执行
员工如果对考核
得分不认可，可启动申诉流程
关闭考核周期
单一考核周期流
程结束
通过经理人平台进
行下属员工目标下达
总经理
管理部
部门经理
员工
天辰环保绩效职能流程图
考核结果应用
公布考核结果
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