ERP的实施PPT课件完整版.pptVIP

提纲;;合适的

软件;前期工作;2.1ERP实施流程;成员一般包括：企业的管理者代表（如副总经理、副厂长等公司级或厂级领导）、企业管理部门（企管部、策划部等）主要领导、计算机信息部门主要领导、各业务部门的特选业务人员或管理人员（也可以作为联络员，并不全部参与）。

概要地说是三种人员：领导、熟悉管理业务及熟悉计算机业务的人员。另外企业最好要请专门的咨询机构来参与企业的筹备工作，这样使以后的工作更为有利。;组织ERP基本原理培训，为企业正式导人ERP奠定基础

对企业上马ERP项目进行可行性研究

调查同行业管理信息系统的应用状况

明确企业对新系统的需求，提交需求分析报告

同软件商接触，进行ERP软件选型;（2）ERP知识培训;（3）可行性分析与立项;企业在准备应用ERP之前，需要理智地进行分析：

弄清企业发展是不是到了该应用ERP的阶段？为什么要上ERP？

主要解决哪些问题和达到哪些目标？

有没有资金条件上ERP、基础管理工作有没有理顺或准备在上ERP之前让咨询公司帮助理顺?

人员素质够不够高？

还要弄清上ERP是领导“叶公好龙”还是真正管理需求，领导是不是真正的重视?;可行性分析的工作内容;实施ERP的必要性分析;ERP的实施条件分析;ERP的实施费用;上线成本(绩效的影响);一把手工程;计算投入产出比

ERP实施不仅应该精打细算实施ERP的投入，而且应该深挖实施ERP系统后带来的产出，并且投入产出比要在1:4以上。很多企业花了许多钱买来的软件系统只有20%的功能常用、80%的功能不常用或根本不用。对于ERP系统来说，所有功能模块都应用起来的企业可以说屈指可数。因此在上ERP系统的时候、不应该花100%的资金去买20%常用的模块，最好是花30%-40%的资金，去买较常用的功能，这样就能有效地提高投入产出比、减少不必要的浪费。;企业要不要上ERP？;（4）需求分析;管理需求分析;管理需求分析应避免的误区;管理需求分析应避免的误区;2ERP软件的选择;2.1国内外主要ERP软件产品;3、国内的产品

主要厂商有：

用友公司

金蝶公司

神州数码

和佳

4、台湾产品：天心、天思、统率等。;2ERP软件选型;ERP选型中的困惑;企业获得ERP软件的???种方式：;缺点;缺点;缺点;

选择一个适用的软件产品（门当户对）

兼顾软件的功能和技术

要选择有成功用户先例的软件产品

确定对软件所做的修改

扬弃现有系统;

看产品

首先要看产品的功能是否能满足企业的需求。

看服务

公司的人才一咨询顾问的素质，包括是否具有对企业所属行业的管理经验，以及软件实施的经验和成功案例;

看管理

国内出现过在没有预先通知的情况下，供应商突然“消失”，置客户于不顾，这种情况已经发生不止一次，应当引以为戒;看发展

企业在选择软件产品时，还要关注软件开发商的信誉程度以及发展态势。另外，在与软件提供商签订购买软件协议时，还应就服务条款等相关问题达成共识。

;;;（2）复选：看演示并考察用户

确定5家左右ERP供应商

观看演示。此次演示的内容与第一次不同，主要包括三部分：一是ERP系统如何满足的企业的需求；二是对收到的企业的实际数据是如何处理的；三是现场录入一些生产数据，并讲解处理过程。

参观各ERP商家的实施案例

这项工作同样非常重要。对将要参观的案例，应该有所限定，一般包括地域上的要求、规模上的要求、行业上的要求等。但也不要过度迷信成功案例。因为同样的软件在你的企业不一定能够实施成功（影响实施成功的因素很多）。;（3）决赛PK

通过对所参观的案例的评价，对本公司某些特殊要求的解决方案，对ERP顾问的评价，对本企业需求的满足等等，选出最后两家进入决赛。

可以安排一两次辩论会，让双方就两家ERP系统的优缺点进行辩论。在辩论时，两家ERP厂商可以摆出自己的优点，指出竞争对手的缺点，列出企业应该选自己的理由，不应该选择另一家的理由。

关键是要从辩论中了解两家ERP系统的优缺点，而不是欣赏双方的口才，ERP销售顾问的口才好并不代表ERP系统好。;（4）最后确定合作伙伴并签订合同

在最后一步，ERP选型人员应该撰写分析报告，分析报告应该从两家的优点、缺点、风险点三个方面展开论述，分析报告与商务谈判的结果一道作为高层领导决策的依据。

企业选型负责人或企业主要领导人，根据以前评分的结果、与各ERP供应商交流的情况、对两家ERP系统的了解、两家ERP系统的优缺点分析报告以及商务谈判的结果进行抉择。

在做决策时应该综合考虑，权衡各项优缺点，再作最后的决定。;（4）最后确定合作伙伴并签订合同

一旦确定选择哪家之后就要考虑如何签订合同了，合同是未来处理纠纷的法律标准，所以合同是需要非常仔细的去阅读和相