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组织诊断与组织设计;;;;衡量组织有效性的传统方法;组织有效性;组织有效性评价的

局限性;方法解释;缺点;方法解释;当其他业绩指标难以取得时，资源评价法是有价值的。许多非盈利组织和社会福利组织很难衡量产出目标和内部效率。

举例：GeorgeMason大学，最近由于其学术声誉的上升而引起关注，用以评价GeorgeMason有效性的指标也是它获得稀缺和贵重资源的能力。吸引优秀学生、较高的学术能力再加上从企业或基金获得的巨大资助，这些是被GeorgeMason的管理者们用来表示其有效性的业绩。

高水平的教授。曾经一度它的学术水平被认为是二流的，但是，GeorgeMason从此开始雇佣高水平的教授并充实到各系。

获得资助的能力。在四年中，GeorgeMason从不足100万美元的捐赠和无教授的状况发展到2000万美元的资助和29个教授职位。

优秀学生数量。GeorgeMason能够使学生整体上具有多样性和吸引那些具有很高的学术能力测试成绩的学生。;方法解释;内部过程评价法通过对组织资源利用效率和组织内部功能协调性进行综合评价，能够较好地反映的组织的有效性。

管理的最新趋势是将人力资源的授权作为一种竞争性优势的源泉，大多数管理者都认为参与性的管理方法和积极的公司文化是组织有效性最重要的因素。

组织效率的财务方法对衡量有关效率部门的业绩也是有用的。如制造业，Chrysler的制造效率能够使它成为汽车行业中低成本的制造者，装配线得到重组而且机器人的数量从300个增加到1242个，其产出率从每天的4500辆增加到8000辆汽车和卡车，同时，生产一辆车的工时也由175小时缩短到102小时。;方法解释;利益相关者方法正变得普遍。它基于这样的观点，即有效性是复杂的、多方位的概念，没有单一的衡量方法。

最近的研究表明，多重利益相关者集团的评价是对有效性的准确反映，特别是关于组织的适应性方面。此外，研究表明，企业也确实关心自己的名誉状况从而努力去改变利益相关者对其业绩的评价。如果一个组织不能按照几个利益集团的要求去行动，它就很可能不符合有效性目标。然而，使某些利益相关者满意又可能使另一些利益相关者不满意。例如在Safeway公司，在最??执行官SteveBurd开始积极地削减成本和提高服务之后，其股票价格攀升，然而，当股东和顾客满意时，供应商开始抱怨成本的急剧削减往往意味着将更多的费用转移给了卖方。;;组织匹配性评价工具;组织匹配性评价工具;;;发展阶段;发展阶段与组织结构关系表;企业生命周期各个阶段的组织特征;项目

变革;项目

变革;;;;;市场

专门化;组织范围

比较;目标市场

业务部门;;;客户企业;部门

关键竞争

和运营能力;;发展模式与组织结构对应表;三种发展战略及其相应的组织结构特征;三种经营战略与组织特征对应表;战略驱动类型与关键职能对应表;关键战略举措;战略举措;;;;董事会的不同模式

董事会的设计原则

董事会的工作职责

董事会的管理流程

董事会的工作年历

董事会的信息传递

;;活动分类;公司总部创造价值的五种方式;;公司总部高层管理人表现为工业家

建立并推动崇尚绩效的企业文化

管理和发挥企业间的关联效应

支持企业业务的发展

发挥公司整体资源;特征;;

通用电气公司(GeneralElectricCorp.)

爱立信公司(Ericsson)

西门子公司(Siemens)

上海广电集团(SGEG)

软银风险投资公司(SoftbankVC) ;

通用电气公司(GeneralElectricCorp.)

爱立信公司(Ericsson)

西门子公司(Siemens)

上海广电集团(SGEG)

软银风险投资公司(SoftbankVC) ;行业和

规模;工程

商业工程

军事工程

发动机服务

人力资源

市场和销售

财务和信息技术

法务

生产和采购;公司总部

Corporate

Centre;行业和

规模;首席执行官

CEO;行业和

规模;;行业和

规模;广电集团总裁;涉及项目;;;;;;;;;;资料来源：罗兰?贝格访谈;;战略发展部的部门结构与职能;人力资源本部的部门结构与职能;总经理办公室的部门结构与职能;;;;;;;;;数据来源：JXY访谈;;权限;权限;多种经营化程度;多种经营化程度;;;一、概述

二、管控模式选择

三、母子公司权限划分

四、组织机构优化

五、集团总部部门职责

六、母子公司管控体系图;;参见;;职能定义解释;职能定义解释;关键职能;职能;职能;职能设置情况;职能设置情况;职能问题分布情况;职能问题分布情况;职能问题分布情况;;企业组织职能设计;为组织的框架结构

设计提供科学依据;按照职能的归属关系划分;按照对生产活动有

无直接指挥关系划