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对中国商业银行前中后台别离的反思

(2023-03-1116:20:46)

前中后台别离是建设流程银行的核心问题之一。前中后台别离固然给中国商业银行带来很多思想、组织、流程、行为和文化上的保障和转变，但是，在实现这一目标的过程中也产生一些问题。

为适应向零售银行转型，我国商业银行积极推进流程再造、管理扁平化以及事业部体制大大推动了消费信贷业务的开展。2005年起，国内银行业掀起一股建设“流程银行〞的热潮。建设流程银行之“条状〞组织结构是对我国传统银行业部门银行之“块状〞组织结构的颠覆式否认，对提升银行的市场竞争力有着深远影响，为进一步推动各类前台业务的开展提供了新的契机。其中，前中后台别离恰是流程银行建设的核心问题之一。

一、“前中后台别离〞的定义

2005年10月24日，中国银行业监督管理委员会刘明康主席在出席“上海银行业首届合规年会〞时，直陈传统中资银行管理的弊端，认为中资银行是部门银行而不是流程银行，在国内首次提出建设流程银行。他认为：我国商业银行传统的组织架构以总分行部门原有职责为主导进行设计，资源配置的权限按照部门划分；而流程银行是以客户和市场需求为起点，以有利于业务流程的完整、顺畅运行为目标来设置组织架构和管理权限。部门银行看似制度流程完备，而实那么效率低下，资源配置在条条上出现断层，在块块上出现分割，严重阻碍了银行业务的开展和经营管理水平的提高，甚至衍生出一种以热衷制定各种制度为代表的“官僚文化〞和“扯皮文化〞。

我国传统银行的经营全过程业务流程均集中表达分解在分支机构中，没有统一的前中后台划分。前台营销、中台管理、后台处理均分解表达在分支机构层面。由于其业务流程是以分支机构为单位的横向切割，差异化管理模式的特征十分显著，弱化了标准化、专业化、流程化、模块化、数字化的管理。在总行层面又表达为单纯从管理职能设置部门并实施管理的部门银行，总行部门或业务主管可以横跨前中后台，即前中后台一体化，而不是按业务流程设置，即采取前中后台别离的组织设置，有效防范风险的流程银行，增强中国商业银行的市场竞争力。

国际先进商业银行通常按以客户为中心的方式组织，再造业务流程，把内部机构按职责和功能分成前中后台，通过职责分工和流程安排形成前中后台的相互监督和制约。通常，前台主要是市场营销部门，负责对公司类、机构类和个人类目标客户开展市场营销，推介和提供各种金融效劳方案等；中台主要是财务管理和风险管理部门，负责信用分析、贷款审核、风险评价控制和资源配置等；后台主要是人力资源管理、稽核监督、业务处理、信息技术等支持与保障部门，负责票据单证和结算等业务的集中处理、智力和技术支持等。前台为利润中心，中后台按照准利润中心或本钱中心的模式管理。前中后台职责划分清晰，严格别离设置，通过流程安排和有效的绩效考核机制使其紧密配合、相互约束和紧密制衡。这种制约主要表达为中后台对前台、以及中后台之间的制约。前中后台的别离和制约大大增加了“内部人控制〞的本钱，大大降低其发生机率。在国际先进商业银行，通常实行全球授信额度的统一集中管理和后台业务全球集中处理，通过电子化系统对授信额度进行全球统一管理和控制借助计算机的“自动拦截〞指令消除越权审批和超额度放款的现象。利用电子化系统平台，总行将全球范围内所有客户资料信息、单据处理、账务处理等后台工作集中进行处理。客户办理业务并不是直接面对某个部门，而是通过客户经理进入业务流程，每一笔业务都需要经过独立的前中后台处理，每个部门均通过流程为客户提供效劳。

二、“前中后台别离〞的意义

20世纪90年代以来，国际先进商业银行分支机构负责人出现道德风险的概率很小，这与他们科学合理的制度安排密不可分。这些商业银行根据以客户为中心、以效益为目标的原那么，将全行的业务和职能系统分成前中后台板块。通过部门职责和业务流程，使前中后台既别离、又制约，对抑制“代理问题〞和“内部人控制〞具有重要作用。

根据我国商业银行的业务运行特点、业务流程特征以及组织管理模式，风险调整后的资本收益率〔RAROC〕始终是商业银行追求的股东价值最大化的具体目标。同时，风险的管理和控制也是商业银行永恒的主题。因此，商业银行组织管理目标模式核心框架，首先要考虑的是为突出以客户为中心的营销体制、风险管理体制和内部控制体系搭建一个平衡的物理平台，其形式可以多样、兼容或动态的。为控制经营中的各种风险，保证企业战略得到有效贯彻和执行，关键性的后台监督管理部门，主要是财务部门和风险管理部门采取了相对独立设置的模式。把部门银行模式中独立完成业务的长流程，尤其原本在一个部门内完成的流程，切割成前中后台清晰别离、又相对较短的流程。对各段流程的衔接点采用技术手段加以控制，形成以流程制约和系统控制为主要形式的刚性控制体系，以完善的业务流程，切实落实内控。其中，风险管理部门独立于