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规范化管理的标准

选自《企业规范化管理实施方案》/舒化鲁著

企业整体规范化管理有十个目标要求，即：

决策程序化；

组织系统化；

奖惩有据化；

业务流程化；

管理行为标准化；

绩效考核定量化；

权责明晰化；

目标计划化；

措施具体化；

控制过程化。

决策程序化

企业整体规范化管理首先要解决的问题，就是企业决策管理规范化的问题。

企业决策问题往往是直接关系到企业的生死存亡的问题，一次失误就有可能把

企业送入坟墓。在企业决策问题上“99=1”。即99次决策正确，实现了企业

持续的发展，但1次决策失误，就很可能使企业一下由此陷入深渊，使99次

正确决策所实现的发展，化为乌有。

一谈企业整体规范化管理，人们更多地想到的是怎么样让员工按规矩办事，

而很少想到实现决策管理规范化，以减少决策失误。而这决策失误比员工行为

不规范，对企业带来的危害和灾难更惨重。而企业高层管理人员，甚至最高领

导人，又都习惯于拍脑袋决策。要么一个人独断专行拍脑袋决策，要么发扬一

下民主，让大家拍脑袋决策。这却是造成企业发展不稳定的最重要原因。拍脑

袋拍对了，企业就获得一次发展；拍错了，企业就蹉跎停滞，甚至陷困。没有

规范化的决策管理，企业也就只能在这种徘徊中运行。

要保证企业发展少走弯路，企业整体规范化管理首先要解决的问题就是企

业拍脑袋决策的问题。即在决策内容完整，决策方法科学的基础上，实现决策

管理程序科学化。

决策内容不完整，不免顾此失彼；决策没有科学的方法，除了一个人拍脑

袋，就只能是大家来拍脑袋。决策没有程序管理，连什么时候拍脑袋的约束就

没有，企业就只能像一只钻进黑布代的老鼠，东拱一拱，西拱一拱，有幸撞上

布袋口子，就获得一次生机和发展。若碰不上这个口子，就只能困在这个黑布

袋里，待体力耗尽时，走向死亡。

实现了决策程序化，不仅意味着要进行系统决策，而且要运用科学方法进

行决策，把决策活动约束在既定的程序中，避免企业决策受决策人的知识结构、

情绪波动、感情冲动、价值偏好的影响，使企业的任何决策，都是一种推动企

业发展的最优选择。

组织系统化

企业就是一个组织，没有人会怀疑这一点，但企业却又是一个系统。在它

的内部，子系统很多，而它自身又是受制于一个更大的系统，是这个更大的系

统的一个子系统。但在现实之中，一谈到企业组织，人们总是想到公司的总裁、

总经理、办公室、财务部、生产部、销售部等等。似乎企业就像小孩过家家一

样，搬几个砖头，上面贴上标签，这个砖头代表生产部、那个砖头代表财务部、

还有砖头代表办公室，最后再来几块砖头代表董事长、总裁、总经理等，把这

些砖头堆到一块，就构成了一个企业。殊不知每一个部门，每一个岗位角色，

都是来自于企业这个系统中的相应子系统的目标功能作用要求。

彼得·圣杰在《第五项修炼》中重点强调的是要进行系统思考。可我们绝

大部分企业管理人员，并不知道如何系统思考，更不知道企业组织的构建和运

行，必须严格地建立在系统思考之上。企业组织系统化，强调企业这个组织的

单位、部门和岗位角色，必须严格地根据企业各子系统的目标功能作用要求，

和彼此之间的关系来设立和协调。每一个单位、部门和岗位角色，必须明确并

承担相应子系统的目标功能。每一个单位、部门和岗位角色的职责作用，是来

自于企业系统的相应子系统的目标功能作用。如果二者之间没有这种明确的对

应关系，混乱和低效益，则是不可避免的。

奖惩有据化

企业为什么要奖惩？因为企业的每个员工都有自己的独立利益，任何人都

不会学雷锋，无缘故地为企业做贡献，这就必须有奖惩给予激励。员工为企业

的发展做了努力，做出了贡献，就必须给予他一定利益和欲望的满足，这就是

奖励。员工工作不努力、不负责任，给企业带来损失，就要剥夺他的利益和欲

望的满足条件，这就是惩罚。

对于这种奖惩，必须有事先的约定。做了什么、做成了什么，该受到什么

样的奖励、多大的奖励。在什么地方因为惰性膨胀，把事作砸了，该受到什么

惩罚，以及多大的惩罚。这些都必须有事先的制度约定。使其所得到的奖励和

惩罚，无论是大还是小，都有事先确定的依据。否则，奖惩随心所欲，员工不

知道什么样的行为会受到鼓励，什么样的行为是禁止的、不能容忍的，员工行

为不免无所适从。

如果员工只能仅仅看老板的眼色和喜