百度“有啊”、腾讯电商等6个失败案例分析.pdfVIP

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百度“有啊”

百度一直在思考如何承载未售卖的商业流量。从百度身边、百度有啊

到爱乐活，还有百度地图，百度一直在O2O领域探索，不过成绩并不

尽如人意。2010年底，本地生活服务产品百度身边公测，百度有啊发

布生活频道，试水本地生活服务。2011年3月，有啊商城关闭，正式

转型生活服务平台。不过，百度有啊生活发展未达外界预期。为了拥

有更多自主权，2011年底，有啊从百度分拆，之后更名为爱乐活。但

爱乐活并不算成功。O2O已逐渐以移动互联网为主，优势在线下端，

互联网端已经不占优势，因为用户要随时随地享受服务…以下是百度

“有啊”失败的原因:

2007年10月，百度成立电子商务事业部，高调宣布进军电子商务。

选取C2C为突破口，希望打造一个“中文互联网领域最具规模的网上

个人交易平台”，百度当时认为，基于搜索引擎的电子商务是未来发

展的必然趋势，而自己最具优势将成为这一领域的王者。

2008年10月，承载无数期待的百度有啊正式上线，并放言“三年内

打败淘宝。”但是2011年3月底，百度发布公告称有啊将于一个月

后关闭，有啊的商城业务将有计划地转移给乐酷天、耀点100等合作

伙伴。随后2011年底，百度电商事业部被拆分为独立公司。2012

年，“有啊”被包装成“爱乐活”重新上线，但被定位为本地生活信

息服务平台。自爱乐活推出以后，业务就在不断的调整，很多业内人

士也是表示看不懂。2011年3月31日，百度旗下电子商务网站“有

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啊”发布公告称，一个月后有啊购物平台的商品、店铺、交易相关功

能将关闭，商城业务转移给乐酷天、耀点100等合作伙伴。

生不逢时

有啊正式上线是在2008年。赶上了正是网络购物发展最快的3年，

可以这么说，有啊出生在了电子商务发展的拐点上。为何好机遇却没

有好结果呢?以下几点是其失败的主要原因：

1.战略失误：有啊上线后，目标定位为做淘宝第二，这个定位让有啊

采取了跟随战略。不同于传统行业，甚至是传统的互联网领域，电子

商务各细分领域的带头大哥往往占绝对优势，如淘宝、京东。用户已

经对其形成了依赖和习惯。后来挑战者如果没有颠覆性的差异化创

新，很难打破既有的市场格局。

2.流量优势不再

电子商务是一个极度需要用户粘性的市场。在百度将流量导入有啊这

个平台时，需要经过很多环节。如买家和卖家的注册、认证，申请百

付宝等支付工具，这是一个衰减的过程。每经过一个环节，流量就衰

减掉一部分。所以每个环节都是风险。最后能沉淀下来成为核心指标

的，已经所剩无多，流量优势越变越小。

3.缺乏有吸引力的商业模式，简单地拼流量已经不适应现阶段电子商

务的发展。百度已经意识到这一点，在2010年上半年启动的新电子

商务战略中，定位重回搜索优势，推出多种广告形式，全面满足电子

商务客户的搜索投放，推出并逐步开放基于”框计算”的商品搜索。

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4.多元化资源布局失调

多元化业务的成功，关键看两点：你是否立足于自己的核心竞争力;资

源配置是否合理。

百度的电子商务如果想要做成功，关键在于找到真正的懂电子商务的

管理者。去年辞职的有啊创始人李明远，由于在社区领域业绩卓著，

曾经深得李彦宏赞赏;但他在电子商务领域的经验一片空白，即便在执

行层面做得很优秀，仍然难逃失败的命运。

在资源的多元化配置层面，百度有自己的一套模式，通常成立新的事

业部，母公司会派出一个得力干将做总经理。与互联网领域的创业公

司的管理团队由CEO、CTO和市场总监三类骨干组成相比，百度事

业部总经理常常肩挑三职，面对的挑战非常大。百度很重视有啊，但

是百度的资源分配遵循721原则，即，核心的搜索业务能分得70%的

资源，搜索相关的业务分得20%的资源，创新业务是10%。无论有啊

属于搜索相关还是创新业务，二者旗下均有多个项目，有啊能够得到

的资金与管理支持只能是其中几分之一或者十几分之一。

另外，母公司运营层面的人才，也尚未与旗下事业部形成共享机制，

也就是说，事业部的管理人才并非是整个百度的一流人才。在这样的

架构和资源模式下，想要