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工作场合中的五种权力来源

领导力和权力密切相关。人们倾向于追随大权在握者，而其他人的追随正是此人担任领导者的原因。

但是，领导者拥有权力的原因有许多种。有些是因为他一人就能决定你能拿多少奖金或加多少薪，或

者他一句话就能炒掉你，或指派你去做你不喜爱的工作。不过，虽说这类领导者拥有官方赋予的正式权力，

但如果他们就靠这个来管理团队，其团队成员是不太可能买他们的帐的。

从更积极的一面来看，有些人之所以成为领导者，可能是因为他们是某个领域的专家，或者因为受到

其团队成员的钦佩。拥有这种权力的人不需要担任什么正式的领导职务，就能通过其技能和个人品质有效

地对他人施加影响。一旦有领导职位空出来，他们就可能成为上级优先考虑提拔的对象。

互动话题：领导者的权利

你是否在你周围的人或自己身上认出了这些类型的权力？这些权力又是如何影响你的工作和生活方

式的？

了解权力

与权力有关的最著名的研究之一，是由社会心理学家弗兰奇(JohnFrench)和雷文(BertramRaven)

在1959年进行的。他们提出了五种权力根底的概念：

法定权力：这种权力源于大家都成认某人有权提出要求，并且期待他人遵守以及服从他的要求。

奖赏权力：这种权力源自某人能给顺从他的人提供物质奖励的能力。

专家权力：这种权力源自某人卓越的技能以及学识。

参照权力：这种权力源自某人具有吸引他人并令他人对之产生钦佩之感的能力。

强制权力：这种权力源于某人拥有对不顺从者施以惩戒的能力。

如果你意识到了这些权力的来源，你就可以做到以下三个方面：

第一，更好地理解为什么你会受到某人的影响，并决定你是否要接受这种权力根底。

第二，意识到你自己的权力来源。

第三，通过正确地使用和开发你自己的权力来源，以期到达最正确效果，从而培养你的领导技能。

最有效的领导者主要运用参照和专家权力。为了开发你自己的领导能力，你应当学会如何建立这些类

型的权力，藉此对你的同事、团队和组织施加积极的影响。

五大权力根底

让我们按照权力来源来分别看看弗兰奇和雷文所提出的五大权力根底。

法定权力、奖赏权力和强制权力都是源自一个人的地位，我们称之为地位型权力来源。

法定权力

总统、总理或君主掌握着国家的权力。CEO、部长或消防队长也拥有各自领域的权力。占据这些正式、

官方地位(或职位)的人通常都有一些权力。社会地位、文化标准和组织架构是法定权力的根底。

但是，这种类型的权力既不可预测又不稳定。如果你失去了头衔或地位，你的法定权力就会立刻消失

—因为其他人只是受你所处地位的影响，而非你个人的影响。此外，你的权力被限定在他人相信你有权控

制的范围内。如果一个消防队长告诉他人远离着火的建筑物，他们可能会听。但如果他试图阻止人们卷入

街头斗殴，估计就没人理他了。

因此，将法定权力作为你影响他人的惟一途径是不够的。要成为领导者，你需要的远不止这个，事实

上你可能根本用不着法定权力。

奖赏权力

掌握权力的人往往能够给予他人奖赏。加薪、升职、渴望已久的工作任务、培训时机甚至是简单的嘉

奖—这些都是由“掌握权力的人〞控制的奖赏。如果其他人认为只要他们做了你想要他们做的事，就能从

你这得到奖赏，那他们就有很大的可能去做。

这种权力根底的问题在于，有些奖赏可能不是你的职权范围内就能直接给出的。比方说，一般主管也

许无法完全掌控涨薪事宜；普通经理通常也不能只手掌控员工的升迁问题，就连CEO也需要获得董事会的

批准才能开展某些行动。

当你能用的奖赏都用光之后，或者你能给出的奖赏在他人看来没有什么价值时，你的权力就会被削弱。

使用这种方法有一点令人沮丧—要想实现同样的鼓励效果，你所给出的奖赏就得逐次加码。即使如此，如

果频繁给予奖赏，人们对它就不再有渴求感，这一手段也会因而失效。

强制权力

这种权力来源同样存在问题，并且可能会被滥用。而且，这种权力可能引发不良行为和工作场合中的

不满情绪。

威胁和惩罚是高压统治的常用手段。暗示或威胁某人会被解雇、降级、剥夺一些待遇或指派去完成不

理想的工作任务—这些都是使用强制权力的例子。尽管你因为自己的地位而有能力胁迫他人，但这并不等

于你应该或有理由这么做。有时候，你也许需要以惩罚的方式来警戒某人，但要记住这应该是你最后诉诸

的手段。组织环境不适合领导者大量运用强制权力。

很明显，仅依靠这种形式的权力会导致你形成一种冰冷无情、惟技术论且手段单一的领导