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多元化企业集团母子公司间财务管控问题研究

引言

随着国内外经济形势不断变化，在企业资本再投资需求、分散风险等各种因素驱动下，越来越多的企业开展了多元化经营，但大多数企业集团对多元化经营的复杂性认识不足、缺乏顶层设计、管理工具使用不充分，导致了一些财务管控问题，致使投资效率及产出效益低下，并引发资金安全、发生经济损失等一系列问题。因此，多元化企业集团有必要全方位深入分析企业经营管理各方面影响财务管控的问题，通过加强顶层设计、合理使用各类管理工具及管理手段，加强企业集团对控股子公司的财务管控，保障多元化经营健康持续发展，实现企业战略目标。

一、企业集团母子公司间财务管控问题

（一）企业集团战略协同度较低而增加了财务管控难度

企业集团多元化经营的初衷是希望分散经营风险、获取更高的投资回报，所以期望各业务板块能够均衡发展。然而，由于各控股子公司所处外部环境、行业周期不同及自身发展阶段不同，导致企业集团财务战略与企业集团多元化经营发展战略协同度较低。企业集团开展跨行业、跨领域多元化经营实践过程中，向各业务板块科学合理分配财务资源的难度较大。在企业集团资源获取能力有限的情况下，各业务板块对企业集团财务资源争夺剧烈，财务资源投放的节奏紊乱、效率不高、效益产出较差，甚至出现投资失败的情况，增加了企业财务管控难度。

（二）子公司治理结构不完整导致财务管控松弛

企业集团开展跨行业、跨领域多元化经营，由于行业领域跨度大，跨行业综合管理人才较少，常常需要在各类控股子公司推行职业经理人制度。但部分企业集团为了提高经营决策效率，压缩管理层级，在推行职业经理人制度的控股子公司内不设董事会，甚至职业经理人由企业集团总部直接选聘，再由职业经理人组建控股子公司财务部门，并直接负责对财务人员的选聘及考核。由于推行职业经理人制度的多元化经营单位业务复杂程度高，使得经理层在经营决策中有绝对的话语权。若企业集团与控股子公司之间的财务关键岗位人事权无法通过设置董事会进行明确界定，在这种不健全的治理结构下，财务人员选聘及考核将由职业经理人全权负责，财务人员对职业经理人负责并按照其要求进行财务工作，这时财务信息的准确性、及时性往往难以保证，出现财务管控松弛问题。

（三）母子公司财务权限划分不清导致财务管控失度

企业集团经营多元化的类型不同，多元化集团公司对子公司财务人员、财务资源、重大事项审批等的管控尺度往往难以把握。企业集团采用集权式或分权式财务管控，往往难以做到与企业集团多元化发展阶段相适应，财务权限划分不清，出现对财务管理制度建设、财务人事安排、投融资决策、重大资金使用等“一刀切”的强集权管控或管控度过低的混乱状态。

（四）信息化系统建设滞后导致财务管控效率低下

企业集团在多元化经营过程中，由于各行业板块成立时间早晚不同，其跨行业的控股子公司或新设立或通过并购重组整合而来，企业集团层面未根据企业战略设置信息化职能战略，缺乏对信息化系统的统一规划。各个控股子公司使用的业务系统、财务系统各不相同，业务与财务系统之间没有充分衔接，财务核算、预算、资金等子系统之间大多各自独立，且跨行业多元化企业集团的信息化系统整合难度大、成本高，使得企业集团的信息化系统成为一个个“信息孤岛”。“信息孤岛”的存在使得财务信息碎片化，信息滞后且无法与业务信息融合，因此无法及时加工成为企业集团经营决策的重要依据。这也是财务团队被迫停留在“核算型”，无法向“财务分析型”“业财融合型”“战略支持型”转变的重要客观原因之一。此外，因为信息化系统建设滞后，许多大型多元化企业集团的各类财务管理报表仍需要手工填报，投入大量财务人力及智力资源，人效较低。

二、企业集团母子公司间财务管控对策

（一）依托企业集团多元化经营战略合理制定财务战略

企业集团财务战略目标根本上是通过对财务资源配置，尤其是资本的配置与使用实现企业价值最大化，财务战略是企业战略的一个子系统，为企业总体战略服务。财务战略中，不论是融资战略、投资战略还是收益分配战略，都需要结合企业集团的成长发展阶段，在不同行业板块依据行业发展趋势、各企业自身禀赋情况进行合理设定。比如处于行业快速发展、企业快速成长的控股子公司，应该制定扩张型财务战略，采取相对积极的筹资战略，在财务相关重大投资、筹资决策方面适度分权，企业集团适时适度增加资本配置，减少股利分配。处于行业市场饱和、竞争激烈的控股子公司，这类企业多为企业集团早期投资传统行业的成员单位，其自身发展多处于成熟期，少数已经进入衰退期，应当制定稳健型或者防御型的财务战略，在财务筹资战略方面采取负债资本型或者高负债型财务筹资战略，采取谨慎型投资战略，适度尝试投资并保持进退结合，利润分配方面充分考虑企业集团战略，采取高股利政策，通过企业集团统筹调配，将财务资本资源投入到产出效率与效益更高的其他行业前景好、竞争程度低的