股权激励与机制创新(2小时)郑翔洲.pptVIP

股权激励与机制创新

;股权激励涉及企业管理的各个方面;贡献与股份不成正比;影响员工的心智比提升员工的能力更重要;管理就是：分工授权（杜绝假授权）;让员工自动自发的工作！（自动运转的企业才是好

的企业）;创造企业利益共同体;不是以减少老板的利润来分给员工;晋商的核心竞争力是“财股与身股结合、身股为大”的制度。;第一，东家。东家是投资人，也施展能力，参与公司的重大决策，有点像现在的董事会。他们通过投资占有的股份称为“财股”（也叫银股），可继承转让，可分红（一般三至四年分一次红）；他们决定掌柜（总经理）的聘用和解职及其他重大事宜，如分红比例数等。;第一，财股使产权人格化，使经营可以一代一代持续下去。财股可以继承转让，所以东家必须关心企业中长期的利益。这个公司要做好，到我儿子、孙子那辈还要做好。血浓于水，我就要把家业传给自己的后代，这就是一心一意做好企业的东家们的永恒动力。;第一，身股因能力而设置，使有能力的人稳定、忠诚。东家有财股，但如果东家的后代无能，无法管理公司，怎么办？这种情况下，只能找能人来管理，而聘请来的能人不满足于仅仅挣工资，于是就有了身股。;家族企业产权的社会化与分散化：大型企业产权不可能过分集中——产权分散可以延长家族企业的寿命；如，丰田集团，沃尔玛集团，福特集团……;产权结构问题：

a、贡献与股份不成正比

b、股份平均，缺乏大股东

c、产权不清;内部治理结构问题：

老板一人决策（决策错误的风险）

家族决策（人才流失的风险）

高管缺乏股权激励

董事会建设不足;家族式与职业经理人及元老问题：

家族式管理比较严重

缺乏中高层职业经理人（中层大量使用职业经理人）

老板大权独揽，小权不放（老板行动力越强，部下行动力越弱）;元老拖后腿，不成长的问题：

解决方案：老板用人要有底线，你可以宽容，但不可以迁就

职位变更

保留适当待遇

制造危机感（干部储备，竞争机制）

地位高用;产权封闭问题：

财务管理不规范

家族一股独大

股权激励较小

缺乏战略股东;董事会虚化的问题：

用企业管理???制代替企业治理机制

决策透明度低，风险大;

公司扩张建立分支机构的管理问题（合作伙伴）

顶尖优秀人才吸引问题（对底薪看重的人格局小）

解决创业元老与新锐骨干的矛盾问题

家族式管理转型为公司化管理的关键

企业做强做大的必由之路;

明确公司的发展战略及定位（三年以上）

根据战略评估股改的时机

根据战略重新梳理其组织管理架构定岗定编

根据战略及组织架构明确参与人员及其入围资格

明确股份的性质，每股金额及分配标准

股改完，大股东不少于33.6%——51%之间，保持控股，且要预留股份

设计股改协议

吹风会：参与股改人员单独沟通，要求其严格保密

启动股改协议，低调进行

股改完毕，召开股东大会，激励员工士气;企业初创期，股权就是稳定团队，达成心理契约的利器。（工资发不出来，现金流紧张，这个时候的拼搏精神是很重要的）

快速发展期，股权就是推动高管团队新老更替，顺利完成二次创业；

上市前，股权就是推动公司治理结构优化，同时增强投资者的信心；

上市后，股权就是吸纳和稳定人才的工具，提升上市公司竞争力；;麦当劳的股权;麦当劳总部与分店关系：

麦当劳的总部负责品牌，品质和配送，例如：总部开汉堡大学，人才、产品培训是集中的。总部收取的手气特许费和年度管理费，大约5%，减轻了分店的负担；始终坚持让利原则，把采购中得到的优惠直接转给各分店。

麦当劳的股权关系特征：

麦当劳给了分店店长比较大的股份份额，麦当劳总部高管的比例较低，其余的多数为公众股。例如：店长股份比例15%，麦当劳总部高管1%，公众股84%;麦当劳的店主形成店主委员会。对公司的境遇决策具有很大的影响作用。例如开饭店的地址选择不能侵害老店利益；每个店长根据业绩最多开3家分店。目的就是不要超出管理半径；

麦当劳的效率分析：

麦当劳采用分权管理方式，分店拥有了部分所有权，连锁体系总部拥有分店的部分经营权，但是各分店的所有权相对独立；

这种体系有利于总部节省资金，加快体系扩张；

总部与分店所有权和经营权适当分离，分店店长是分店利润的最大受益者，从而经营积极性很高，效率也很高；;分店效率举例说明：

麦当劳的新产品设计的98%是小店创造的，总店的创新90%都失败了，原因在于：

1、分店创新成果是因为有银股，创新的最大收益都归自己，店是自己的，有创新就有收益，因此有了创新的动力；

2、分店的店长是老板，天生是企业家，都在一块工作，接触客户，有市场竞争，具备了创新的基础条件；;麦当劳模式的实质：

麦当劳实质是中小企业的联盟，麦当劳精神是总部消失了的企业家精神；

总结：

在这样的模式下，麦当劳从创业到10亿美金只