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中层管理人员绩效考核方法

第一章目的

1.为保障中层管理人员对工作方案、进度、结果等达成共识，促

进公司方案的顺利实现。通过制定与公司战略相一致的工作目标，发

挥管理人员自我管理、自我鼓励、自我约束的潜能，实现高绩效目标，

促进公司与员工的共同成长与开展。

第二章适用范围

2.适用于本公司全体中层管理人员。

第三章绩效报告

3.1绩效目标

公司以员工签订绩效报告的形式确定个人的绩效目标。绩效报告

的内容包括：员工根本信息、工作目标、行为表现及开展目标、扣分

项、自我评语、管理者评语、面谈记录、主管和员工的签字、日期等。

其中“工作目标〃和“行为表现及员工开展目标〃共同构成员工的绩

效目标。

3.2权重

工作目标〔70%〕，行为表现及员工开展目标〔30%〕。权重表示一

个目标在整个工作绩效中的重要程度和优先程度，权重低于5%的工作内

容不应被列入绩效目标。

3.3扣分项

平安、质量、风险等事故、政治负面影响的事件、个人违反公司价

值理念的行为等为扣分项，不占权重。

3.4绩效报告的签订

员工与直接主管领导经充分沟通，双方对绩效目标达成共识，然后

签订绩效报告确认绩效目标。原那么上每年一月份，员工的绩效目标必

须确定。员工岗位调整后一个月内，绩效目标需重新确定。假设在绩效

考评周期内工作内容有所调整，职责变化较大，需重新制定绩效方案、

签订绩效报告；假设属调整局部职责，不影响主体目标，那么不需重新

制定绩效方案，在考评时加以说明即可。

3.5工作目标〔绩效报告中70%-80%局部〕

目标设置根本原那么

1).一致性原那么：与公司和部门目标保持一致。特别是公司战略

规划/工作方案确定的重大事项，应充分分解为员工个人的绩效指标，

以推动公司目标的实现。

2).可实现原那么：目标应具有挑战性，但必须是通过努力可实现

的。

3).具体性原那么：必须是具体目标，而非意向的、抽象的目标。

具体目标应是重点性与具体性的统一，是职责内各项工作在该阶段的重

大行动或具体方案，而非琐碎的日常工作。

4).可衡量性原那么：必须具有质量、数量、时间、本钱、满意度

等指标要求。如果不具有以上任何一个指标要求，即不具有考量性，那

么该指标不应列入工作目标。

3.5.2工作目标的描述

工作目标应使用准确的描述性语言，目标的考核标准应遵循可衡量

性原那么进行表述，确定目标的质量、数量、时间、本钱、满意度要求

等指标。不得使用诸如“按照方案完成任务〃等无法评价的模糊语言。

3.5.3工作目标的数量

工作目标太多或太少都是不适宜的，建议工作目标在5—7项。

3.5.4工作目标的设定

3.5.4.1公司总经理

工作目标包括：公司整体经营指标、重要战略议题推进及年度重点

工作、人力资源管理要求〔参见：中化蓝天经营单位总经理绩效报告模

版〕。

各部门经理〔厂、矿长〕

工作目标一般包括部门重要职责落实及本阶段主要工作措施

〔不超过四项〕、管理创新与流程优化〔包括本钱控制〕、人力资

源队伍建设三个方面。〔参见：中化蓝天职能部室总经理绩效报告模版〕

3.5.4.3其他关键岗位。工作目标根据重要职责落实及上级主管分解

目标而确定，其中个人所承当的部门重点战略议题〔重点工作〕的权重

不低于25%。

3.6行为表现及员工开展目标〔绩效报告中30%局部〕

深刻理解第三次创业的要求及内涵，秉承创业、创新的精神理念开

拓进取，是实现第三次创业的关键。绩效考核中价值观及行为表现局部

〔30%局部〕考核重点为创业精神、创新意识和能力、大局观及协作精

神、精益管理的理念和成效及学习与开展五项。

第四章考评标准

针对绩效报告，各栏目一律按百分制打分，以75分为完成目标的

基准分，总分为各项得分乘权重的加权值。评分标准如下：

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90