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大兴水利枢纽工程项目管理工作亮点及不足

霍福山【期刊名称】《《广西水利水电》》

【年(卷)，期】2019(000)005

【总页数】4页(P92-95)【关键词】项目管理;工作亮点;大兴水利枢纽工程【作者】霍福山【作者单位】中国水利水电第一工程局有限公司长春130033

【正文语种】中文

【中图分类】TV512

1工程概况

大兴水利枢纽位于贵州省东北角的铜仁市松桃苗族自治县，该县地处武陵山脉主峰梵净山东北麓，向东缓缓过渡到湘西丘陵的斜坡地带，位于渝、湘、黔三省市交界处。工程主要任务为城乡生活、工业和灌溉供水，兼顾发电等，是综合利用水利工程。由拦河坝(溢流坝段和挡水坝段)、左岸输水取水建筑物、右岸发电引水建筑物、下游底流消能设施和岸边地面电站厂房等建筑物组成。

水库总库容4672万m3，水库正常蓄水位514m，相应库容为4283万m3，校核洪水位515.30m，相应库容为4672万m3，主管线首端输水设计流量3.11m3/s。本工程为III等中型工程。拦河坝为混凝土重力坝，坝顶高程517.0m，最大坝高52.0m，坝顶宽9.0m。坝顶长98.0m，由溢流坝段和挡水坝段组成，其中溢流坝段长40.0m，左岸挡水坝段长28m、右岸挡水坝段长30m。

开工日期为2016年4月30日，完工日期为2018年12月31日，总工期为32个月，976日历天；中标金额21575万元。

2机构设置

公司接到中标通知书后，于2016年4月30日进场，成立水电一局大兴水利枢纽工程项目部。

结合本工程的实际情况和类似工程的施工经验，按照现代项目法施工管理原则组建项目经理部（以下简称项目部），项目部直属公司管理。由项目经理部代表公司统—对外进行履约和结算，对内部按照各专业工序和施工部位下设的作业队，并严格考核，由项目部和各职能部门对其进行管理、指导和监督，形成分工负责、相互配合、密切协作的项目管理组织机构，保证整个管理指挥系统政令畅通、高效运转。选聘技术水平高、施工管理经验丰富的人员组成项目部决策层和管理层，负责本合同工程的实施；从公司抽调长期从事土石方工程、混凝土工程、基础处理及金属结构、机电安装工程等相关专业管理人员、技术人员和技术工人，按专业组建施工队伍承担本合同项目的施工任务。主要管理人员和施工人员将由具有类似大型工程施工经验的人员组成。他们具备驾驭规模宏大工程施工场面的能力，又有丰富的施工经验。现场组织机构图如图1所示。

上至项目经理，下至各职能科室，明确了生产任务以及职责权限。狠抓规章制度建设，结合工程实际情况，项目经理部先后颁布了《经营结算办法》、《财务管理办法》、《机电设备管理办法》、《物资采购管理办法》、《工程技术管理办法》、《质量管理办法》等。建立健全各种规章制度，使工作开展有章可循。

图1现场组织机构图

3经营工作亮点

通过近3年的管理实践，项目开展了许多有益管理尝试，取得了一些收获。

（1） 典型班组引领，经营工作亮点形成对标。2017年初，项目经营管理部确定了4个典型厂队、班组为标杆发挥引领作用，通过以点到面方式，指导所有班组开展成本核算工作，并推进在核算基础上的效益工资分配制度落地实施。过程中，参加班组成本分析会议，及时纠偏厂队、班组经营工作，实现核算基础上的效益工资分配、按周对物资材料进行核算核销、对大型设备进行单机车核算等，均为其他项目有效开展成本核算工作提供了学习对象。

（2） 提高项目分包全过程管控能力。根据公司要求严格执行公司分包管理制度，规范在建项目分包管理形成全过程、全流程的制度化运行，严控违反公司制度分包，先后三次对项目分包管理存在的问题进行梳理，开展自查自纠。分包管理制度全面切合项目需要设置工作流程，重视制度执行过程的管控，加强了分包人选择、分包合同签订、结算与支付等主要流程节点的监管。

（3） 建立分包指导价公示。建立分包指导价体系，将公司重点关注项目主要分包单价按工序分类汇总公示，明确甲乙方边界条件，对各项目制定分包单价时起到指导、借鉴作用，更有利于项目控制分包成本。还将分包商管理全面纳入并符合公司管理体系的要求，将分包队伍培养成为公司发展的力量，实现共赢目标，确保施工各要素全面落实，实现履约质量整体提升。

（4） 物化大数据分析，提升全要素生产率。为推进项目向质量效益型发展要求，深入借助大数据对项目影响，进行劳动生产率统计分析，按月滚动公示。针对生产率情况进行统计，监控劳动生产率变化。通过横向纵向比对，提炼亮点及查找不足，各厂队、班组相互对标，取长补短，合理优化资源配置，提高项目生产效率，实现项目降本增效。

（5） 建立经营信息简报，动态跟踪项目实施。针对项目8个厂队和16个班组的经营情况及工程实