第五章 人力资源获取招聘与选拔讲义版.ppt

第五章人力资源获取招聘与选拔讲义版;一、招聘的五大发展方向;四、招聘管理流程：招聘中

1、简历与求职申请表筛选

2、测试

3、评价中心

4、面试

5、评估

6、背景调查;招聘理念;

;1、招募过程将改变;4、评估焦点将改变;

;招聘的影响因素;StepsinRecruitmentandSelectionProcess;

;人力资源政策;

;★扩大人才库;★评价需求;★形成联盟;★非自愿裁员;★弄清有才能者离职的原因;★为新岗位确立标准;

;职能域;组织定编操作流程;学习材料;

;PERSON–JOB–ORGANIZATIONFIT

;会做，能做

知道为什么要做;;

;阅读;“现实性工作前瞻”

realisticjobpreview;PhilipMorris

自由选择的权利

胜利----战胜他人

鼓励个人采取主动

机会源自于好运;没有任何人本来就该得到什么

认真工作并持续自我改进;招聘策略;

;; HowtoForecast PersonnelNeeds;ManagementReplacementChart;HowtoAvoidProblemsWithEmploymentAgencies;渠道特性分析;

;HR常受制于用人部门。

技术部门认为技术能力强，把人招聘进来，但这只注重硬性指标，不重视软性标准，常带来很大危害。

应按照岗位胜任力素质要求及企业相关制度与文化来总体衡量，而不能将其业务与技术能力作为衡量的唯一标准。;

《吴子》：“凡人论将，常观于勇，勇之于将，乃数分之一尔。”;;选;为经理们建立必要的技能;

;网络招聘;;一次淘汰VS.分阶段淘汰;“求人之道，须如白圭之治生，如鹰隼之击物，不得不休。”;;

;A.基本信息;B.求职意向;C.教育与培训背景;D.工作经历;E.社会实践;J.爱好;练习;

;人事决策的难度来自于多方面;通过建立模型对人本身的复杂性进行澄清;心理测试法;练习;

;通过多种评价技术了解人;测评分析报告;通过明确职位要求对价值取舍形成共识，通过委员会评估屏蔽决策者个人因素;

;

测评AC/发展DC中心的组成;练习;甄选测试的可靠性分析;测评工具的比较;甄选工具的信度与效度

信度;甄选工具的信度与效度

效度;

;;行为面试

情境面试;行为描述面试的内涵

基于胜任特征，对目标岗位所需的关键胜任特质进行清晰的界定，从应聘者过去的经历中探测与这些要求相关的行为样本，在特质的层次上对应应聘者做出评价。;多问过去，少问将来

---STAR行为面试法

;STAR方法;1998—1999年A企业销售部营销助理，连续两次获得该企业销售冠军；;理论视野：招聘面试的STAR模型（原则）;最后才是关注结果(RESULT)，每项任务在采取了行动之后的

结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为

什么。;通过STAR式发问的四个步骤，一步步将应聘者的

陈述引向深入，一步步挖掘出应聘者潜在的信息，

为企业更好的决策提供正确和全面的参考，既是对

企业负责(招聘到合适的人才)，也是对应聘者负责

(帮助他尽可能地展现自我，推销自我)，获得一个

双赢的局面。;“每当我有困难结束一个销售时，我总是花几秒钟考虑一下目前的形势，看看我是否应该改变策略。我发现我的客户在不同时间的表现很不同。我的诀窍是我可以从现场的讨论中脱身来看看客户是怎样的背景和沟通方式。这样一来，我就可以以客户的情绪改变我的态度。用这个技巧总能帮助我战胜销售中的困难。”

“我一直都知道作为一个好的销售人员应该很有条理性。例如，当你有很多事情需要同时做时，你确实需要逼迫自己有条理性。你不得不花时间准备“要做的事”核对单，承认自己有一些不重要的事不能做。对我来说，一个好的有组织的系统是我做事的关键。”

;专业的面试技巧;问能获得行为表现的问题;行为表现问题的种类;GOOD？POOR？;做完整的关于行为表现的记录;做笔记时的注意事项;倾听时全神贯注;倾听陷井;倾听技巧;掌握面试速度;维护候选人的自尊;维护自尊;意识到你的非语言性暗示;提示：;案例：宝洁公司的8个面试问题;

;评估程序;像我

从众心理

晕轮效应

首因效应

近因效应;

;背景调查最好安排在面试结束与上岗前的间隙，此时，大部分不合格人选已经被淘汰，对淘汰人员自然没有进行调查的意义。剩下的佼佼者数量已经很少，进行背景调查的工作量相对少一些，并且根据几次面试的结果，对他们介绍的资料已经熟悉掌握。此时调查内容应以简明、实用为原则，内容简明是为了控制背景调查的工作量，降低调查成本，缩短调查时间，以免延误上岗的时间而