战略联盟 分析和总结.docxVIP

企业成长有三种基本方式：内部扩张、并购和战略联盟。

组织的松散性

(一个松散的组织间的形式，机会来时聚在一起工作，一旦机会丧失，各成员各奔前程）

合作与竞争共存

（为竞争而合作，靠合作来竞争)

行为的战略性

(是一种长远的谋划）

地位的平等性

（按事先的条款和协议而结成的平等关系）

优势的互补性

（把各个企业的优势结合起来）

范围的广泛性

(可以产生于企业价值链的每个环节，从研究开发到售后服务，可以涉及多个行业）

对企业来说，如果竞争手段无法获取利润，那么合作便有了和可能性。

非股权联盟

许可协议：允许其他公司用自己的品牌生产产品

许可协议：允许其他公司用自己的品牌生产产品（德豪润达将与伊莱克斯签品牌许可协议。公司在LED产品方面提供技术、设计和生产制造支持，而伊莱克斯则有偿授权公司使用其拥有的“AEG品牌

研究开发协议：两个或两个以上的公司达成协议，一起研究来发新产品（蓝色巨人IBM和微软、英特尔一起研发电脑技术，微软为他提供Windows操作系统，英特尔为其提供计算机集成芯片）

分销协议：承诺为别的公司销售产品（宝洁和沃尔玛）供应协议：承诺为别的公司供应产品

制造生产协议：两个或两个以上的公司达成协议，一起生产产品。在汽车和重型设备工业，

比较普遍。它可以给企业带来规模经济和降低成本。

比较普遍。它可以给企业带来规模经济和降低成本。沈阳机床：与辛辛那提—兰姆公司战略联盟协。优化配置沈阳机床制造、销售、服务能力，与辛辛

那提—兰姆公司的系统集成、装配、质量、安装技术。在中国市场竞争中采用沈阳机床股份有限公司的销售网络及制造资源和辛辛那提—兰姆技术，提高产品的技术含量，增强核

心竞争力。

股权联盟

（与并购也不同，这种投资性的联盟仅持有对方少量的股份，联盟企业之间仍保持着相对独立性，而且股权持有往往是双向的。）

通用汽车公司和五十铃汽车公司（通用通过投资34%股份到五十铃，与五十铃形成战略联盟。五十铃出口微型汽车给通用公司）

合资

这种类型大多发生在发展中国家和发达国家之间。发达国家投资者大多数的目的是进入发展中国家的市场，而发展中国家的企业多数为了学习发达国家的技术和管理等技术。

广州汽车集团和本田公司在广州合资成立的广州本田公司最近松下与富士通合资成立芯片研发公司

改善公司的运营绩效实现规模经济

（公司有时候可以靠自己经营可以实现规模经济，但有些时候，靠自己办不到。比如当实

现规模经济的产量非常庞大的时候，单个公司必须主宰整个行业才可以获得这样的优势。另外，有时候一种技术对一个企业来所很重要，但单个公司的市场需求不是很大，不足以实现规模经济，公司一般都不会花费巨大的成本去开发这种技术，而是通过战略联盟来实现。）

案例：意大利菲亚特集团与美国通用汽车公司，通过置换股权方式组成战略联盟。此次联盟将成为世界上最大的汽车生产联合体。菲亚特的董事长结束采访说：“我们的目的就是两家公司又是互补，通过共同开发科技和原材料的合理分配达到降低生产成本，实现规模经济。

学习竞争者优势

（通过战略联盟来学习竞争者的优势，从而改善现有的经营状况）宝洁和联合利华

借联盟分散风险和成本

波音公司想制造767宽体商务喷气式飞机，这是高成本高风险的项目。于是他们找了日本财团进行战略联盟。他的目的就是通过联盟来分担飞机开发的巨大费用和风险。如果企业进行跨国联盟，还可以减少政治风险。政府喜欢合资企业，不喜欢独资企业很多国家都有，比如我国。

创造有利的竞争环境

建立行业技术标准（规模效益递增、扩大市场占有率）

有了技术标准，可以提升科技产品的价值，消费者也会对他们所购的产品更加有信心。建立行业技术标准在网络产业的作用比较大。这个行业的特点是规模效益递增。

规模效益递增：回报与规模成正比---产品的价值随着这种产品的使用数量（或者规模）的增加而增加。

比如传真机，一个传真机的价值取决于可以相互通话的传真机的总数。为了成功进行对话，他们必须采用一致或能兼容的交换标准。这就是设定一个技术标准为什么对网络行业是如此重要了。

标准的定制有两种途径：

一、各个公司可以引进不同的标准，有顾客来决定哪种标准更好。

案例：家庭录影带的标准，索尼bate制式与松下VSH制式。（这两种技术不兼容，松下愿意把他的技术转让给其他公司，而索尼拒绝转让。最后VSH成了行业标准。而这个途径存在一个很大的问题就是消费者会停止购买哪些与行业标准不相兼容的产品）

二、通过战略联盟来制定行业标准。

(例子：飞利浦与松下结盟，共同制造和销售飞利浦的数字式高密磁盒（DCC），在松下帮助下，使DCC系统成为新的行业技术标准。因为与此同时，索尼公司也在开发高密磁盒技术，并努力使其成为新的行业标准。而这两种技术相互替代，最终只能有一种得以普及成为全