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物业项目拓展方案

为保证公司物业项目拓展工作的有序及正常进行，提高物业项目拓展工作效

率，特制定该方案。

一、适用范围

适用于公司各部门/员工与项目拓展有关的组织及其组织行为。

二、职责

（一）总经理负责批准公司项目拓展工作目标。

（二）市场拓展部负责组织物业项目拓展工作，并对物业拓展工作进行指导和评

审。

三、公司物业对外拓展的优势

（一）公司物业服务品牌文化效应；

（二）在**市拥有20多个项目，500万平米的管理规模，具有强大后备技术、

资源的支持力；

（三）健全的管理制度；

（四）规范的服务标准及要求；

（五）三标一体管理体系基础服务的推行；

四、拓展发展目标

（一）定位

1、数量定位：公司各部门按照公司要求，有能力、有机会的要争取接管更多项

目。

2、模式定位：外接项目模式包括项目全权委托、全面顾问咨询等模式，不管采

用何种模式对外拓展管理，均属于外接项目有效管理面积。

3、领域定位：中高档型住宅、商业项目、政府机关办公大楼、学校教学楼、医

院及大型企业后勤（包括工业园区）等。

4、战略定位：依据星海物业品牌和多年的经验和资源，对外进行项目拓展，不

求多，只求精，以达到培养品牌和业务建设的目的。

5、盈利定位：接管任何物业类型项目必须以盈利为前提，根据物业类型及面积

的不同进行盈利测算。

（1）建筑面积小于1万平米时，利润不得低于成本测算的15%（含税金）；

（2）建筑面积在15万平米时，利润不得低于成本测算的12%（不含税金）；

（3）建筑面积在510万平米时，利润不得低于成本测算的10%（不含税金）；

（4）建筑面积在1020万平米时，利润不得低于成本测算的8%（不含税金）；

（5）建筑面积大于20万平米时，利润不得低于成本测算的5%（不含税金）；

（6）工业园区及后勤项目依据项目服务内容洽商实际情况进行测算，但利润不

得低于成本测算的10%（不含税金）。

（二）拓展原则：

（1）具有一定利润的各类物业项目，包括住宅、商业、政府办公楼和学校，应

积极争取接管；

（2）对星海品牌发展有一定影响的普通项目，如果能保证合同期内收支基本平

衡，也应积极争取接管；

（3）利润较低或略有亏损，但对品牌发展有一定影响的个别项目，经总经理批

准后，可以接管；

（4）在外扩项目中，积极将星海模式引入项目现场管理，推动外扩项目管理常

态化；

（5）物业管理配套设施不完善，后续管理需要投入大量资金的项目不予受理；

（6）对于外部项目管理，物业服务合同期限不得少于1年，一般建议2-3年。

如果管理稳定且正常，则尝试延长或更新管理期限；

（7）因工程问题引起业主公愤、多次被媒体负面曝光、在行业内造成不良影响

的开发商未接受该项目；

（8）业主委员会的非原则性问题与物业公司的纠结项目无关（仅限于成熟社区）；

（9）以客户满意度为基础，建立品牌核心价值，规划品牌体系，塑造品牌形象。

五、拓展业务范围

（一）物业管理全委托

服务方式：全委托管理，从物业的前期介入、物业的入伙到物业的日常管理如客

户服务、秩序维护、环境管理、公共房屋维护管理、共用设备设施运行维护管理

等管理服务均全面进行管理并全权负责，根据服务费收取方式不同，可分为“包

干制”和“佣金制”二种。

客户对象：当地缺乏物业管理操作思想的开发商开发的项目、政府项目机构的办

公楼、学校园区物业等。

服务特色：

（1）积极的前期介入。从物业管理角度，协助开发商进行项目的规划设计及有

关设施设备的选型。

（2）营销推广的配合。以一流的物业管理品牌，帮助开发商增强购房客户对未

来生活品质和服务档次的信心。

（3）高品质的物业管理，员工具备高水准的职业道德、专业知识与服务经验；

（4）提供行业内性能价格比的高品质服务；

（5）过硬的技术专家团队，确保大厦和小区各类设施设备的正常运行；

（6）客户服务中心的运作模式与“全程沟通亲情服务”服务方式确保管理服务

水平；

（7）ISO管理保证体系与信息化平台，保证服务质量和管理效率。

（二）顾问管理

常驻式任职顾问方式：将星海物业规范化、标准化的物业管理体系，以顾问模式

输出和嫁接，并负责项目日常运作与管理,最终达到顾问服务承诺的指标，使开

发商的物业管理迅速达到行业一流水平。

常驻不任职顾问方式：由星海物业派驻专职顾问常驻项目现场对服务项目进行物

业管理的咨询、策划、指导,使开发商的小