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企业供应链设计应从何处起航

近两年，国际经济环境复杂多变、中国经济增长速度放缓、生产要素成本上升等因素，正严重影响着企业的盈利能力。为了保持长期发展，提升竞争能力，不少企业纷纷寻求新的发展突破。笔者在企业调研以及各类峰会中，现在经常听到企业家谈到“通过提升能力，增强企业竞争优势”的说法。听到这些后笔者倍感欣慰，感到企业家们逐渐认识到供应链管理的重要性。供应链管理属于企业的“内功”，通过供应链管理提升企业效益见效慢，长期以来一直没有得到者的充分重视；但是，一旦通过供应链管理建立起了竞争优势，将效果持久，并且短期内难以被复制与超越。

由于供应链管理涉及企业的供应商管理、需求规划、采购、生产运营、物流、分销渠道等环节，比较复杂，在国内又没有多少成熟的经验可借鉴；所以在供应链管理中有些企业难免顾此失彼，形不成系统的解决方案。供应链管理应从供应链设计抓起，已经成为大多数企业的共识，但是在供应链设计的出发点上还有很多企业比较迷茫。因此，“供应链设计应从何处入手”成了企业供应链设计中的一个重要议题。本文中，笔者结合多年供应链咨询的经历与思考，分享一下供应链设计出发点的一些经验。

首先，认识清楚供应链管理的本质是帮助企业解决“供需不平衡、信息不对称”的问题。

企业的供应链是一张“网”，供应链管理就是“建网、用网、管网”的过程。这张网从供应商的供应商，经过企业本身到客户的客户，直至最终消费者。供应链设计就是“建网“的过程，网建的好坏，直接影响供应链管理的质量，所以在进行供应链设计前应先认识清楚供应链管理的本质，它同时也是供应链设计的指导方向。

虽然说完全的“供需平衡、信息对称”很难做到，好比遥不可及的共产主义社会，但是这的确是供应链管理的最终目标。从另一个角度说，正因为“供需不平衡、信息不对称”，供应链管理工作才有价值及意义；否则，没有供应链管理的必要了。“供需平衡”是指供应链管理不但要解决供应与需求问题，而且供需要平衡，要在合适的存货周转率、资金周转率的前提下平衡。也就是说，企业要保证该入库的入库，该出库的出库的同时，降低库存资金占用。“信息对称”是指供应链各环节应保持必要的信息畅通，甚至透明；比如：供应商与采购部门，企业内部的计划、生产、采购、仓储、销售等部门，销售部门与分销商，他们之间都应保持信息的畅通。现实中企业都明白这个道理，但是很难做到；原因不是信息化问题，也不是技术问题，而是管理问题；因为它涉及到工作流程执行程度、利益、工作责任心等原因。“理想很丰满，现实很骨感”，虽然现实情况与理想要求有很大差距，但是企业一定要认准供应链管理的核心，这样才能认准供应链设计的“真北”，这样建的供应链“网”才能好用、高效。

其次，要全面透彻理解产品特性和客户订单介入点在供应链设计中的局限。

目前，仍有很多企业从产品特性或者客户订单介入点（CODP:CustomerOrderDecouplingPoint）出发，来做供应链设计。但是，近些年移动、大数据、的发展，加速了企业商业模式的变革，它给供应链管理的发展带来了深远影响，也给传统供应链设计思路带来了严峻挑战。

以前做供应链设计前，先把产品从需求角度进行分类，把需求相对稳定、预测准确率高、生命周期长的产品称为功能性产品；把需求不稳定、预测准确率低、生命周期短的产品称为创新性产品。功能性产品的供应链重点考虑如何降低供应链成本，创新性产品的供应链重点考虑如何提高反应速度。同时又从供应角度把产品或其原材料供应分为“供应确定性高”、“供应确定性低”这两种类型。对于供应不确定性高的产品，在供应链设计中再考虑如何降低供应风险，提高供应链反应速度。因此，从产品的需求与供应角度来设计，把企业的供应链规划为如下4种类型：

但是，上述4种类型的供应链是有局限的，它们对供应链动态性考虑不足，时常导致供需不平衡。因为供应链不仅仅由产品供需特性决定，它还容易受宏观环境、市场需求、商业模式等因素的影响。比如：今年上半年H7N9禽流感病毒的爆发，使得本来供应稳定的鸭绒，顿时间面临断货的风险，使得羽绒服生产厂家不得不先保证能收到鸭绒，再考虑供应链上的收购成本；这就是同一种材料的供应链从“效率型”转向“风险规避型”的例子。再比如：同样是服装生产，传统的“订货会”模式从确定订单到产品上市大约3到6个月的时间，而以ZARA为代表的“快时尚”模式，产品的上市周期甚至短到15天。在这两种模式下，同样是服装，但它的特性变了，由功能性产品变为了创新性产品。因此，与之匹配的供应链模式也要做出调整。

由于在供应链管理的实际操作中，很难看到单纯的效率型供应链或单纯的反应型供应链；因此在供应链设计中，还有另外一种常用的方法，就是根据客户订单介入点（CODP）来确定供应链的设计方法。在CODP下游