薪酬管理_可编辑.pptVIP

;薪酬管理;一、薪酬管理概述;1.薪酬与薪酬管理的概念;2.薪酬结构;2.薪酬结构;可变

薪酬;基本工资设计原则;薪酬的分布结构;3.确定薪酬模式;4.确定薪酬水平;诺基亚的薪酬水平;不同发展阶段的薪酬水平策略;低成本战略;5.影响薪酬的主要因素;薪酬调查

——了解影响薪酬的内外因素;6.薪酬管理的原则;7.薪酬管理的基本流程;工作评价指标;管理责任指标分级标准表;某企业员工的薪酬由基本工资和绩效工资两部分组成。最近，该企业进行了市场薪酬调查，并将本企业的薪酬状况与市场薪酬调查结果进行比较，其各个薪酬等级的基本工资及薪酬总和与市场平均薪酬水平的比较结果见下图。;1.其薪酬水平和薪酬结构各有什么特点？

2.试对该企业的薪酬结构进行评价。;二、薪酬管理的相关理论;1.公平理论;有了不公平感，减少不公平感的反应有：

1.改变自己的付出或所得：降低投入、要求提高收益

2.调整对自己或参考对象的投入或结果的认识

3.更改参考对象

4.离职;2.赫兹伯格--双因素理论;3.期望理论;效价和期望值的不同结合会产生不同的激励力

E高*V高=M高

E中*V中=M中

E高*V低=M低

E低*V高=M低

E低*V低=M低;4.代理理论;三、薪酬制度;1.薪酬制度演变;岗位

绩效

技能

市场;薪酬四大要素（参考）;基于技能要素给薪;基于市场要素给薪;3.基本薪酬制度;（1）职务等级工资制;14~15级;;通用磨坊的职能等级工资制;通用磨坊对工作方式和付酬方式进行了创新：在工作方式上，主要利用工作团队进行，把工人分成4个15人规模的自我管理生产团队以及1个小型的后勤保障组，每个团队在其轮班时执行所有的操作。

团队中一个重要的角色是操作员，他的主要职责是监督和控制生产流程，及时发现生产及质量问题，并同相关的人员交流和商讨这些问题，这些问题也许不属于自己的工作领域。

在付酬方式上，采用职能等级工资制，将每个生产阶段作为一个职能区，每个职能区有3种代表不同知识和技能提高程度的等级。;新雇员被分配到任何一个职能区并得到起薪，约3个月后此雇员能证明自己获得1级证书，从而获得一次加薪。然后，该雇员开??在此职能区以2级水平工作，合格后再升入3级或进入下一个新职能区的起始水平，整个过程再重新开始，每获得一项升级都会得到价值相等的加薪。

为实施职能等级工资制，在培训方面做了相应的调整，对每个职能区的每个等级进行培训，并由生产团队安排，每个获得特定技能证书的雇员将负责培训轮换到该职位的下一位雇员。

但是由于每个职能区职位数目有限，员工必须等待新领域内出现空缺后才能开始培训。;微软职能等级工资制;一个从大学里招聘的新雇员一般是10级，每年对开发员进行测评以决定晋级情况，一般需要6-18个月可以升一级，有硕士学位的员工升得会快一些，或一开始定位为11级。

对各级别的要求是：12级员工的技能编写代码准确无误，在某个项目上基本上可以应付一切事情；13级员工的技能可以从事跨商务部门的工作；14级员工的技能可以影响跨越部门的工作；15级员工的技能可以影响整个公司范围的工作。;（3）结构工资制;（4）薪点工资制;（4）薪点工资制;4.绩效薪酬计划;（1）记件制;（2）奖金制;（3）佣金制;（4）集体奖励制;案例：林肯电气公司;（5）期权激励;5.1限制性股票;5.2虚拟股票;5.3延期支付计划;5.4业绩股票;6.员工持股计划;过度突出绩效薪酬的可能后果;1.满足核心员工的薪酬需要

“要搞好一家企业，关键是要给20%表现优秀的员工不断地加薪，而不断地淘汰企业里表现较差的10%的员工。”——韦尔奇

2.每个员工的工资都应依据业务指标浮动；业务指标不仅包括企业目标也包括客户。

3.绩效考核要落到点上－－配套的绩效管理：反馈、辅导、改进。

4.把业务目标的完成情况作为奖金发放的核心标准;薪酬设计案例;四、福利;2.弹性福利制;弹性福利的类型;弹性福利的类型;弹性福利的类型