万科管理完整版.ppt

2020/8/9Sunday;万科地产;万科地产;万科发展策略;万科销售业绩回顾——销售额;以住宅工业化为核心的运营体系，注重专业技术，开始做从量变到质变的转型，未来会成为一家技术公司;万科地产;万科管控逻辑;;万科地产;万科组织架构1999-2004;万科组织架构2006;;万科组织管控调整路线图;深圳区域公司2006年前;深圳区域公司2006年后;万科集团现行三级管理体系;区域的管理偏重于产品和运营层面;万科事业部模式探索;项目制模式存在的问题——专业壁垒;专业壁垒带来冗长曲折的决策链，同时缺乏同级决策形成的土壤；

在项目数量急剧扩大时，决策效率低意味着工作质量下降和风险增加。;设置几个事业部，分别对应相应片区具有相似土地特征和客户属性的几个项目，进行综合项目管理；

事业部对所辖项目的经营管理负责，除产品质量、进度等经营指标外，对政府关系、设计、销售、成本、客户服务、资源整合等工作也负相应责任；

以事业部为单位配置人力资源，除报批报建、配套、运营管理等方面的事业部直属人员，还将工程、设计、营销、成本、采购、客户关系等专业部门的PM与事业部进行匹配，并赋予事业部对这些PM的部分考核权；

提倡各专业PM组在事业部所辖项目上综合使用人员，不提倡与项目一一进行匹配；

事业部考核是对以项目为中心的工作流程的支撑——专业部门40%考核权重；事业部60%考核权重，实行双重考核（事业部考核会议）

;;事业部推行后上海公司组织架构;事业部组织架构;事业部内部协作模式的变化;设计管理;项目管理效率的提升：06年未实行事业部制时，5个项目的总人数为85人；实行事业部制后，5个项目的总人数为21人，人数降低75%。;;万科项目经理部组织结构;万科总部设计逻辑是围绕战略发展，从效率和增长两个维度进行职能设计，人、财和信息实行垂直管理。;万科管理模式总结;万科地产;万科的绩效考核与扩张相匹配;万科的绩效考核有以下4个特点;战略目标的分解;万科绩效评价体系;万科绩效评价体系;万科：目前对区域公司、城市公司的考核框架(1);城市公司;万科集团奖金计提方式;地产公司季度奖金;关于万科绩效的总结;龙湖地产;龙湖发展历程;龙湖发展历程;;龙湖地产;“大公司”指的是龙湖一定要发展成为一家具有足够的体量参与竞争的大公司，包括在财务稳健性、资本实力、专业规范性、员工政策、公司价值观、人才标准、劳动生产率及员工汇报、国际化程度等方面追求“大”;

“小组织”指的是作为竞争基本单元的地区公司要拥有足够的运营灵活性及决策权、业务竞争单元人员一定要相对最少(即劳动生产率在当地一定要相对最高)、员工一定要有足够的决策权力、管理层次一定要少、业务单元的高层管理人员必须能够与基层员工有足够的直接沟通、高层管理人员必须能看得到基层员工所付出的额外努力等等;;;龙湖地产;项目制组织模式：

龙湖早期在本地发展的组织架构，固本培元：“工程经理制”夯实本地发展基础;龙湖集团;龙湖集团;龙湖整体管理框架——总部框架演变;龙湖整体管理框架——总部框架演变;龙湖的PMO管理体系;龙湖整体管理框架——矩阵式管控;龙湖的PMO管理体系——管理前置;企业开发项目增多后，建立高效管理体制将助于企业打破瓶颈，实现快速成长。高效管理一方面表现为实行有效的管理体系;龙湖的PMO管理体系——阶段成果;龙湖的区域公司项目管控;项目管控职能线——营销部;项目管控职能线——研发部;项目管控职能线——工程部;项目管控职能线——造价采购部;项目管控——项目线;龙湖的总部设计逻辑;龙湖的总部设计逻辑;龙湖地产;龙湖：绩效考核体系;龙湖主要采用360°考核、平衡积分卡和各类奖项考核员工;区域聚焦;指标维度;员工综合评估及发展计划;员工综合评估及发展计划;员工综合评估及发展计划;龙湖采用的是“三大系列九大职级”的人员定级管控策略。

“三大系列”：行政人员、专业人员、管理人员;;恒大地产;发展历程;拿地标准化;*;*;恒大历年销售额（亿元）分析;*;“甚至到每一个广告都要由他（许家印）亲自过目。”——恒大内部人士;恒大集团组织架构图;广东公司（一线城市）管理体系

部门：12个

人数：403人;武汉公司（二线城市）管理体系

部门：15个

人数：415人;恒大的绩效考核体系;各层级人员;员工绩效考核结果采用强制排序;恒大的绩效考核——组织绩效考核;恒大地区公司绩效考核指标;恒大地产绩效考核总结;碧桂园;碧桂园目前正处于全国扩张阶段;开发模式;开发模式;碧桂园集团总部组织结构近期;房地产业务的三个维度;业务选择及定位;实现可持续快速增长，进入并保持行业前五名;根据集团战略地图，梳理指标体系;汇总梳理形成绩效考核指标库;绩效考核逻辑;碧桂园区域/项目考核体系;类型