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制度体系建设

现状及挑战

在我国国有企业集团中，制度体系建设的现状存在一些问

题和挑战。首先，一些企业在制度建设上仍处于初级阶段，缺

乏完善的制度体系。其次，一些企业制度体系建设虽然已经进

入到固化期，但是在实际执行中存在不足，员工对制度的执行

自觉性不高，管理层对制度贯彻的监控不力。此外，由于国有

企业集团内部存在多个子公司，如何在集团统一指挥下，使子

公司抓而不死、放而不乱，百花齐放，是一个难题。

为了解决这些问题和挑战，国有企业集团需要加强制度体

系建设。首先，要在制度建设上注重科学性、系统性和针对性，

制定符合企业实际情况的制度。其次，要加强制度执行和监控，

提高员工对制度执行的自觉性，加强管理层对制度贯彻的监控

力度。最后，要在集团统一指挥下，实现子公司的协同发展，

促进集团公司目标实现。

总之，制度体系建设对于国有企业集团的发展至关重要。

只有加强制度建设，才能提高企业的管理效率和竞争力，实现

企业的可持续发展。

本文旨在探讨如何建立一套既具有国际竞争力，又符合企

业实际情况、具备可操作性的国有企业集团制度体系，以适应

企业发展的不同阶段。

国有企业集团的制度体系建设需要考虑五个关键要素：企

业的内外部环境、战略目标及措施、管控模式及组织环境、业

务及管理流程和岗位职责规范。这五个要素互相依存、不可分

割，企业的战略形成于对其内外部环境的客观分析和判断基础

之上，战略目标是对其经营管理活动的最高指引。企业的管控

模式是落实战略目标的管理基础，而组织结构则是管控模式在

组织方面的体现，管控模式和组织结构决定了企业集团与下属

子公司的职责界面和权限划分，是业务和管理流程形成的依据。

业务和管理流程是企业管控模式实现和组织结构运转的必要手

段，为明确、规范岗位职责提供了划分标准。岗位职责的规范

为业务及管理流程的顺利运行提供了保障，也是企业内外部环

境变化的直接反映。

国有企业集团的制度体系必须建立在五个要素组成的框架

基础之上。制度体系本身必须和企业的战略实现完美匹配，同

时有合理的组织结构作为支撑，在明确部门以及岗位职责的前

提下去制定或优化企业的业务流程和管理流程，进而形成企业

的制度体系。只有通过逐步深入分析各相关要素，才能确保制

定出的制度体系是打上企业烙印，科学的、合规的、高效的并

且是可执行的。

任何一个企业都不是生存在真空的环境中，企业的制度必

须建立在国家法律法规和社会道德俗和文化的框架之下，否则

就失去了存在的根据。影响和制约国有企业制度体系建设的外

部环境因素包括国家的法律法规、社会的道德俗和文化以及治

理规则对企业的要求。企业的制度必须遵守国家的法律、法规，

并尊重社会的传统、俗。同时，对于以不同的合约方式形成的

企业，企业的管理制度也要受企业治理结构的限制。

影响和制约国有企业制度体系建设的内部环境因素主要包

括企业的管理水平、企业文化的建设和企业业务发展的需要。

企业的制度体系必须建立在企业当前的内部环境之上，不能一

味地追求全面、科学的制度体系而忽略自身的实际需求。因此，

企业制定制度体系时必须分析、遵守和服从于内外部环境的影

响和制约因素。

企业的制度体系不仅仅是为了管人，更需要通过规范企业

中人的行为来实现企业组织目标和个人目标。因此，企业的制

度首先要受到企业发展战略的约束，服务于企业发展战略并为

企业战略的实现提供保障。制度体系管理部门应根据企业所倡

导的宗旨、战略目标，围绕不断变化的生产、经营、管理的中

心工作去编制、执行、维护制度，一切与战略目标产生冲突的

制度都应及时废止或修改，保障制度与战略匹配的及时性。

管控模式就是母公司对子公司管什么、管到什么程度、怎

样管。通过确定母子公司的管控模式，划分母子公司的管理界

面，明确母公司的定位和主要管理职能，将各项管理职能通过

制度规范固定下来，这就形成了国有企业集团总部层面的制度

体系。现在理论界的管控模式主要分为三种基本类型，即财务

控制型、战略控制型和运营控制型，从财务控制型到运营控制

型，随着集权程度的逐步提高，集团母公司承担的职能也越来

越多，而子公司的职能则相应减少，这就意味着，集团制度体

系的内容在不断扩充，深度在不断延展。

业务及管理流程是企业制度体系的重要组成部分。建立科

学、规范的业务流程，可以提高企业的效率和管理水平，保障

企业的正常运营。在制定业务流程时，应该根据企业的