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过程风险识别评价及控制计划表
序号
过程名称
过程责任部门或人
风险识别
（过程责任部门或人填写）
风险模式
风险影响（判定严重性）
风险发生因素（判定可能性）
现有应对措施（若已有措施请注明）
1
M1风险和机遇识别及评价
总务部
没有进行风险识别
不能有效防范风险，可能影响公司战略的实现
没有明文规定，必须进行风险识别
无
2
风险识别不够有效
公司战略分解不科学，体系没有体现支持战略实现的措施
3
对需要风险规避的没有规避
没有规定风险等级评价原则，造成风险判定有偏差
4
M2环境因素识别及评价
总务部
没有进行环境因素识别
不能有效防范经营活动对环境的影响
没有按《环境因素识别评价程序》要求执行
严格按《环境因素识别评价程序》要求执行
5
环境因素未识别齐全
6
环境因素评价缺失
7
M3法律法规识别及合规性评价
总务部
法律法规收集不全
违反法律法规要求，被追究法律责任
公司运营活动对环境影响的理解欠缺
严格按《环境法律法规识别及合规性评价控制程序》要求执行
8
法律法规未及时更新
未及时检索
9
不能满足法律法规的要求
公司运营活动对环境影响的理解欠缺
每年执行合规性评价时广泛通过网络、环保部门以及国际适用标准等途径收集相关资料
10
M4内部审核
总务部
审核不够全面
得出充分性的结论不合格
内审覆盖部门不全、要素不全
集团公司有专门负责体系管理专业性强的同事，请他们（或国家注册审核员）帮忙完成内审
11
审核结果不能够反馈真实的运行绩效
掩盖潜在的不合格，丧失改善的机会
内部审核员审核自己的工作
12
内审不符合项整改没有有效进行
管理体系不能得到持续提升
没有制定明确的改善计划
13
M5管理评审
总务部
没有对管理体系的适宜性、充分性和有效性进行评审
不能对体系进行持续改善
没有对管理评审进行策划
管理评审前一定要制定管理评审计划并核对标准，确保评审项目无遗漏
14
没有留下体系运行的记录，造成评价失据
通过制定明确的部门职责和岗位职责，确保执行和监督
15
管理评审输出要求执行措施没有得到有效执行
影响体系运行的有效性
没有制定明确的改善计划
管理评审后，对评审输出要求制定明确的改善计划
16
M6目标管理
总务部
目标未分解不充分
未能确保各责任人对目标清晰的理解
对目标管理的理解欠缺
确定公司级目标后再层层分解到各责任部门或层级，建立公司目标管理系统图
17
未达标目标未检讨、分析及改进
目标对管理的促进作用减弱
目标管理人员管控未到位
每季度目标检讨时对于未达标目标制定分析改善计划，由总务部跟进
18
M7持续改进管理
总务部
对识别出需要改进的不合格项没有进行有效整改
影响管理体系的持续改进
缺乏原因分析的方法
对来料检验、过程及成品检验、顾客投诉和顾客满意度调查产生不合格的数据统计分析出来的焦点问题采用《纠正实施行动要求书》来跟进关闭
19
缺少采取针对性措施的技能
20
责任不清，意识不强
21
M8顾客及相关方满意度管理
营销部
客户不满意
客户流失
服务人员服务不到位
严格按《客户服务控制程序》执行，培训提升客服人员服务水平
22
C1合同及订单管理
财务部/营销部
价格高不被客户接受
损失订单
销售人员的不稳定无法对产品价格准确及变动情况把握市场行情
公司的战略集中做好集团销售，只为集团品牌产品代工，体团有专业销售团队，价格有公司总经理和集团销售之间确定。
23
报价低，低于成本价
造成经营亏损
销售人员的不稳定无法对产品价格准确及变动情况把握市场行情
公司的战略集中做好集团销售，只为集团品牌产品代工，体团有专业销售团队，价格有公司总经理和集团销售之间确定。
24
不了解产品成本构成的详细情况
制定产品成本构成表，报价时参考
25
订单未经评审直接交付生产或服务
达不成质量要求
质量控制方法与质量要求不对应
按《计划控制程序》进行质量要求评审
26
达不成利润要求
没有对合同或订单报价与实际成本进行比较分析，或迫于客户压力无原则压价
原材料和销售价由总经理批准方可执行
27
达不成交期要求
没有对客户要求的交期与公司实际的生产或服务能力、及现有的生产或服务负荷情况进行分析
按《计划控制程序》进行交期要求评审，同时建立目标管控
28
C2设计开发
工程部
研发进度不符合交期要求
影响在客户心中印象
计划性不够
严格按照《设计开发过程控制程序》文件执行，新产品开发立项由总经理批准
29
贻误市场先导地位
产品上市速度慢，客户选择技术水平更好的公司进行商业合作
30
研发成果未完成符合既定的目标；或符合既定目标但无法商业化
不能顺利投入市场
现有技术实力不足
31
C3变更管理
工程部
变更后配套文件未作出相应修改
变更要求无法在后续的管理过程得到执行
没有对应作出修正的
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