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万达上市后商管运作模式：组织结构、薪酬

考核

万达集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。本文从组织结构、经营管理、管理职责等方面详细阐述万达商管运作模式，有助于了解其商业地产流程核心。

一、万达集团总体架构

万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。

万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商;一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度;一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。

二、万达商管组织架构

三、万达招商运营中心架构

四、万达商管——项目经营管理

万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析(现金流分析)、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方面，其中细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。

1、时间要求

新项目：项目摘牌后30天内

老项目：每季度首月

老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次

责任部门股份公司计划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合;项目公司财务部负责部门、其他部门配合。上报内容：项目现金流分析表、开发计划表(包括关键节点、面积指标、成本收益)、销售计划及回款分解表、工程成本明细表。流程要求计划部(发出指令)——项目公司(编制计划表—根据计划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表)——项目公司财务部汇总——计划部——计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审——反馈意见并项目公司对口部门修改——修改并汇总至项目公司财务部——最终定稿——OA上报股份公司——计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总——形成各项目开盘前及经营期内资金平衡分析表》——汇报2、项目经营决策文件2.1项目经营期2.1.1时间要求：签订决策文件20

责任部门

股份公司计划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合;

项目公司财务部负责部门、其他部门配合。

上报内容：项目现金流分析表、开发计划表(包括关键节点、面

积指标、成本收益)、销售计划及回款分解表、工程成本明细表。

流程要求

计划部(发出指令)——项目公司(编制计划表—根据计划表形成

销售计划表、工程成本明细表、现金流表)——项目公司财务部汇总

——计划部——计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审—

—反馈意见并项目公司对口部门修改——修改并汇总至项目公司财

务部——最终定稿——OA上报股份公司——计划部组织财务部、营

销部、成本控制部汇总——形成各项目开盘前及经营期内资金平衡

分析表》——汇报

2、项目经营决策文件

2.1项目经营期

2.1.1时间要求：签订决策文件20天前

2.1.2审核部门：项目簪理中心计划部

2.1.3上报内容：项目总体经营期(用于财务税费测算)和项目分

期经营期(用于项目奖金测算)

计划开始时间：原则上为开工前6个月，如摘牌或股权转让完成

至开工的时间不到半年，则以摘牌或股权转让完成时间为准，如摘牌

或股权转让完成至开工的时间超过

或股权转让完成至开工的时间超过6个月，则以开工前6个月为经营

期开始时间。计划结束时间：本期最后一个单体竣工验收后六个月之内。(如项目公司经研究销售或结算等事宜可能影响计划结束时点，经计划部核准并请示股份公司领导后，则结束时点可进行调整)。2.1.4流程要求：项目公司财务部牵头编制——项目公司领导班子会签——计划部审核——项目管理中心总经理——主管项目副总裁——计划部转发财务部2.2项目基本奖金测算2.2.1时间要求：签订决策文件前10天2.2.2前置条件：①项目经营期已确认;②项目目标成本已确认并已形成投资计划表;③项目公司成本控制部按经营性物业和销售性物业(分期)分拆投资计划表(项目最终结算时分摊原则应与分拆计划表的分摊依据一致);

期开始时间。

计划结束时间：本期最后一个单体竣工验收后六个月之内。(如

项目公司经研究销售或结算等事宜可能影响计划结束时点，经计划部

核准并请示股份公司领导后，则结束时点可进行调整)。

2.1.4流程要求：项目公司财务部牵头编制——项目公司领导班

子会签——计划部审核——项目管理中心总经理——主管项目副总

裁——计划部转发财务部

2.2项目基本奖金测算

2.2.1时间要求：签订决策文件前10天

2.2.2前置条件：

①项目经营期已确认;

②项目目标成本已确认并已形成投资计划表;

③项目公司成本控制部按经营性物业和销售性物业(分期)分拆

投资计划表(项目最终结算时分摊原则应与分拆计划表的分摊依据一

致);

④责任部门：项目管理中心计划部