BPR实施步骤【优质文档】.ppt

*四、BPR的十大误区1、只说不做或在不清楚的情况下盲动；2、从重组流程变成重组组织，而不是关注流程；3、将大量时间化费在现有流程描述上；4、重组工作没有得到企业最高层真正强有力的支持；5、完全由自已组织BPR项目，流程重新设计缺乏创新；6、流程重新设计后直接组织实施而不经过试点；*四、BPR的十大误区7、BPR项目耗时过长，甚至超过12个月；8、重组工作范围受到限制，重视流程而忽视员工素质或不愿触动员工，更不要在最高层退位前二年进行BPR；9、任命IT部门作为执行者或依靠计算机软件完成再造任务；10、忽视了员工的关心点和利益得失带来的问题。*五、BPR的成功要点1、自上而下2、沟通、沟通、再沟通3、善待人、尊重人4、任命合适的项目负责人5、明确重新设计的目标6、把握关键流程7、设定适宜的BPR绩效目标8、从整体上应用BPR哲理9、短线出击*五、BPR的成功要点10、保证流程指标与所服务的市场需求相“匹配”11、需要外部有经验的咨询顾问参与12、客户与供应商参与流程重组设计的必要性13、投入资源有保证14、认清IT对支撑新流程的重要性15、认清BPR可能只是一个开头*谢谢大家！*不应用ERP组织实施BPR将难以达到预期目标BPR本身与ERP没有直接联系早期BPR项目大多失败，没有应用ERP系统是主要原因之一成功的BPR项目，大多都与ERP应用相结合ERP系统应用有助于按BPR原则组织实施第五阶段：技术方案*第五阶段：技术方案新流程需要流程管理信息系统支撑审核新流程对技术的要求审核现有技术结构与技术能力建立新的技术结构和技术应用选择合适的应用软件系统*流程类型典型的创新需求IT的潜能运营流程改变流程中某些活动的次序，使它们能并行执行能降低处理时间和成本、提高输出质量质的信息技术，如：电子商务管理流程需要和流程有关的复杂的分析方法有助于提高分析能力和员工参与程度的专家系统和经理决策系统物质流程降低流程执行中人的干预或劳力能提高流程输出柔性、增强流程控制能力的CAM和机器人信息流程为流程的执行提供大量的资讯能够提供非结构化信息、辅助决策的人工智能、多媒体技术（组织间的流程把非结构化的流程转变为常规性业务EDI、共享数据库技术、能够降低交易成本、消除中间处理环节的技术IT技术推动流程创新*流程类型典型的创新需求IT的潜能IT技术推动流程创新职能之间的流程个人之间的流程串行流程反馈流程并行流程提高信息传递的速度取消流程中的中间环节，把活动集成降低活动之间的相互依赖程度加强活动之间的信息交互和沟通能力提高活动的合作程度支持异地同步工作的WANs能够使活动集成的群件技术和图象技术支持并行工程的技术支持并行工程的技术支持并行工程的技术*一、汉普BPR实施步骤重组准备流程识别流程设计重构组织技术方案转换*第六阶段：流程转换选定试点流程组建试点流程团队约定参加试点流程的顾客和供应商启动试点、对试点监督与提供支持审评试点和来自其他流程团队的反馈排定切换次序，在整个组织范围分阶段实施*目前状况预期远景转换过程阵痛完善企业转型过程*BPR与ERP同时实施步骤重组准备流程识别流程设计人机流程匹配方案重构组织ERP功能管理白皮书ERP实施准备系统上线辅助运行绩效监控体系设计*BPR：在业务流程重新设计的基础上建立面向“流程”管理的“扁平化”组织最高管理层岗位流程经理岗位岗位流程经理岗位岗位流程经理岗位二、实施BPR后的企业管理*1、理顺和优化了业务处理流程（人机统一）2、客观设置了流程中的岗位3、清晰描述了各岗位的职责4、完善了保证职责有效完成的制度体系5、建立了考评岗位工作情况的定量指标体系这就是建立了《企业管理白皮书》二、实施BPR后的企业管理* 组织机构的特征1、在ERP系统的支撑下，建立了面向“流程”管理的“扁平化”组织2、流程应明晰：战略流程、客户流程、保障流程3、岗位应明晰：经营、管理和决策这三个层次4、核算应明晰：成本中心、利润中心和管理中心5、控制应明晰：事先计划、事中控制和事后分析二、实施BPR后的企业管理* 新组织机构中高层管理者不再忙碌中层领导担负起流程经理的角色，而不再是纯粹的“领