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职能人员占比原则

人力资源六定、两层定编模式

某上市公司经过二十多年的拼搏创业，目前已成为原料药行业龙头企业，近年又成功在主板上市，开启了发展新篇章，但是正如大多是民营企业一样，公司发展到一定阶段，〃大企业病”日益凸显，”民营企业国企化”现象严重，机构臃肿，人工成本居高不下、运行效率低下、核心人才激励不足等问题，同时外部市场竞争日趋激烈，原来靠市场需求拉动的高利润模式一去不复返，湖水退云方知谁在裸泳，企业必须完成转型，“并购整合的外延式增长+内部管理提升的内涵式增长”并重，而内部管理提升基础在于组织体系变革.具体体现在〃定战略、定管控、定组织、定岗位、定编制、定人员”之六定方面。

该上市公司对此次咨询项目非常重视，经过半年多、国内外多家咨询公司的严格筛选，最终选择了我们，主要看中我们三大优势：

一是在医药行业的丰富管理经验与积累，不熟悉医药业务的〃万金油”式咨询方式越来越难以生存；

二是系统化的解决思路，不是为了定编而定编，我们从“战略梳理集团管控组织架构-岗位设置岗位编制-岗位定贝六人淮度系统化解决问题；

三是看中我们的咨询团队、谈项目与做项目是同一拨人而非临时拼凑人马，商务阶段谈的天花乱坠，实际做项目又是另外卜一套。“彩家医药行业实战经验+多年企业实战经验+扎实的理论功底”项目团队人员贵在精不在多。

咨询要以问题为导向，〃发现正确的问题甚至比正确的解决问题更重要，通过为期4周的系统化的调研诊断在组织岗位方面明确了五大问题并有效达成共识，具体如下:

一是客户目前从原料药单一产品模式向〃原料药+CDMO+制剂”多业务方向拓展，组纵架构从〃直线职能制”向“事业部制”过渡，但〃总部事业部分子公司”三层面定位不清、职能不明，形似神不似。

二是相对于同行优秀企业，人均效率低且逐年下降，差距在逐步扩大；

三是〃管理层级多、决策效率低”，专业通道未打开，〃千军万马挤管理独木桥〃；

四是人员臃肿、结构不合理，速过行业对标，该企业生产辅助性职能人员占比高，凸显在质量、IS、车间辅助人员、后勤等方面，〃管事的人多、干活的人少”；

五是人工成本占比高且逐年上升，因人员臃肿，〃撒芝麻盐式”调薪导致员工对薪资普遍不满意，尤其是核心骨干员工不满意与高离职率。

基于以上问题，项目组并未〃头痛医头、脚痛医脚”，而是通过〃六定”系统解决问题，具体如下：

一是定战略。

公司一切经营管理行为最终的目的是实现战略目标、组织变革要能够支擦战略落地，要实现〃战略版图组织版图-人才版图”相生互动，所以项目组从〃总体战略.业务战略、职能战略”三个层面系统丁解客户未来发展脉络，通过系统化梳理并与客户达成共识，通过〃轻战略”咨询模式，共同完成对未来的系统化思号，我们相信客户对行业、对业务的了解远深于咨询顾问，但结构化、系统化，外部视野不足，所以通过“客户对行业的深入了解咨询系统化框架”黄金组合式“战略轻咨询”模式效果不错

二是定管控模式。

目前客户从〃直线职能制”向〃事业部制”过渡，如何把事业部制架构坐实是我们需要重点思考的，一方面从“本部事业部分厂二层面定位明确着手，本部是管理中心、事业部是利润中心、厂区是成本中心，其次明确管控机制与链条，例如我们形成〃职能类+业务支持类+业务类”三大类15大管控链条，明确不同管控链条中职能模块在三个层级配置等。如管控模式问题不解决，后续三个层级组织岗位设置问题就会出现混乱

三是定组织。

在明确管控模式基础上，针对不同的业务单元匹配不同的组织架构，同时自上而下逐层推进。针对研发、销售我们采取〃矩阵式”组织模式，大幅度压缩纵向管理层级，在横向上突出以项目或客户为导向的“项目经理制”1基于目前成立的两大事业部现阶段规模不大，避免各事业部分别配置职能人员导致的资源浪费，我们创新性提出明确总部相关职能部门“两个定位”模式，履行“总部+事业部”双重职能:针对五家生产厂区，我们采取组织设计〃标准化+规范化”思路，基于各厂区实际情况，实行统化组织架构、标准化部门职责，便于管理、提升效率。

四是定岗位

在明确组织架构及部］职能基础上明确岗位设置，从以下三个方面着手，一是打开“管理+专业”双通道职业发展路径，大幅度压缩管理层级与岗位，但被压缩的这些人员是公司骨干，从管理岗位剥离到专业岗位，这些人员有两个顾虑，—是收入是否要减少?二是“头衔问题”？在国内还是比较重视头衔，所以我们承诺〃待遇不减”、“专业头衔给足”的策略确保骨干的稳定性:二是针对岗位分工过细问题，我们采取〃大岗位”策略，基于专业化分工考虑，把应该由一个岗位干的事目前由多岗位做的事整合到一个岗位，造成目前问题的主要原因是历史上因为员工素质问题导致分工过细、为了解决员工发展问题导致的〃业务人员转文职”