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人力资源管理的投资观

在市场经济的背景下，在影响企业业绩的各种因素中，到底哪个因素是决定性的，是

极具独创性的产品设计，服务性最佳的市场营销策略、精湛的技术或最机智的财务管理？

越来越多的企业认识到，无论一个组织的性质或规模如何，无论其开展的活动、所处的经

营环境如何，真正成功与否都将取决于员工所做的种种决策，以及他们根据这种决策所采

取的行动。竞争的优势被越来越多的管理者清楚的认识到是来自于能有效吸引、激励和管

理人力资源系统在组织中发挥的作用。

下面我们来看一个独特的案例，跟据2009年美国整个航空业统计，整个美国航空行

业共亏损了一百多亿美元，运力过剩和史无前例的燃油价格让许多苦苦挣扎的航空公司都

被卷入可生存之战。为了生存，这些公司都进行了大规模的精简和重组。而在这样的大环

境下，美国西南航空公司却在继续着他的传奇—保持和继续着33年的连续赢利—这在世

界航空历史上也是前无古人的记录。

为什么在大环境和技术壁垒相同的情况下西南航空可以做到连续赢利呢，他和其余的

航空公司在经营方面有什么不同之处呢。西南航空具体通过以下方式扩大自己的盈利能力

（1）增加顾客的付费意愿（2）降低向乘客收费的价格（3）减少公司自身的成本。

对于第一个策略“增加顾客的付费意愿”，他们采用了“提供乘客需要的可靠服务，提

供频繁的往返航线和令乘客感到愉悦”方式进行，三个看似很模糊的方案，在实际中却

非常有效。西南航空的航班更准时、行李送达托运更方便，极少丢失行李，他们的起落时

间更少，频繁的在服务的城市间飞行，使顾客能够方便的选择航线。西南航空还通过玩笑

和逗乐来愉悦自己的乘客，使人在漫长的一天中多了些愉快，消除了一些乘坐飞机的紧张

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感，同时，对待安全问题的严谨和能被乘客感知的态度也在大型航空公司中保持着评选的

最佳纪录。

对于第二个策略“价格方面”而言，西南航空的机票策略是提供市场同等航线最低（或

同等）的价格，为什么他们能先做到着一点呢。西南航空的大部分员工都直接参与全程运

送乘客的活动，包括大门服务员、坡道服务员、行李管理员、机组乘务员和飞行员，这些

人不仅直接影响成本，而且还直接影响了乘客的体验，这种优质的体验经历对乘客的付费

意愿产生了积极和决定性的影响。

对于第三个策略“减少自身成本”可以直接用数据说话，平均而言，每个航班大约45

分钟周转一架飞机（乘客下机、飞机打扫干净、行李和补给装上飞机、飞机加燃料、新乘

客登机），而西南航空平均只用17分钟，从行业统计的数据来看，西南航空每个座位的成

本为0.0703美元，是各个公司中最低的。

通过西南航空的例子可以看到，在交通航运这个市场环境中，各个大型航空公司条件

是基本相同的，唯一的变量就是西南航空的员工对于公司业务做所出的贡献，这些员工被

公司成为“合作者”，每位员工都被肯定为工资的“宝贵资产”，人员流动率大大低于该行

业的平均水平。人力资源如何能成为获得和保持竞争优势至关重要的因素呢,西南航空的竞

争优势不是结构上的，不是来自某项专利、进入壁垒或在卖方垄断的地位上的，而是日积

月累的基础上经营出来的人力竞争优势。他表面上在任何时候都可以动摇，却没有动摇，

因为他们的人力资源活动一直帮助员工确定他们与组织之间关系的价值观，同时能够将这

种价值观转化为低成本和优质的服务。

西南航空将员工视为人力“资产”，制定有效的政策和计划对这些资产加以投资，以便

提高其对组织和市场的价值。将员工作为人力资产的概念，会使一些人认为是一种贬损性

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术语，有冷冰冰的感觉。如果将资产的含义理解为某种有价值的和值得重视的东西，那

么，将员工作为资产的概念是很恰当的。西南航空公司的成功实实在在的证明了投资人力

资产并通过合适有效的人力资源管理策略对企业经营的积极影响。

让我们用投资的观点看待人力资源，组织中的物质和资本资产，如工厂、财产、机器

和技术，都被当做投资来购置和管理，组织决定高绩效和高回报资产与其战略目标的最佳

配合。对某些支出进行成本收益分析，正确