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银行分行人力资源管理改革实施方案

依据《人力资源管理改革总体方案》和《湖北省辖属市州分支行职位设置指导意见》，在省分行批复《分行步骤整合和机构改革实施方案》基础上，结合分行实际，特制订本实施方案。

一、现实状况和问题

（一）人员现实状况

截止6月末，我行共有职员524人，其中在岗人员464人（在编正式职员359人，编外正式职员23人，劳务及临时用工82人），非在岗人员60人（内退人员60人）。

全部在岗人员中，处级干部6人，占比1%；科级干部72人（其中：正科级25人，副科级47人），占比16%；股级干部90人（其中：正股级38人，副股级52人），占比19%；通常职员295人，占比64%。

（二）机构现实状况

我行现有营业机构26家、1家培训中心。营业机构中，二级分行1家、支行5家，分理处20家。其中，城区支行3家，县级支行2家；城区分理处10家，县域分理处10家。城区机构总数14家，占全辖机构总数52%。

（三）本部设置

分行本部共设部门16个。其中：业务拓展和产品部门5个，占比31%；业务支持和运行部门2个，占比13%；风险内控和监督部门3个，占比19%；支撑保障和行政管理部门6个，占比37%。

（四）存在关键问题

1、人员结构不尽合理。一线人员占全部人员百分比为48%，中后台人员比率偏高，忙闲不均、人浮于事现象不一样程度地存在。

2、内设部门和管理层次较多，扁平化程度不高。城区支行负担大量中后台管理职能，致使中后台部分职能重合，人力资源效能未能有效发挥。

3、人员退出机制不够通畅，缺乏灵活多样退出通道。

二、改革标准及目标

（一）指导标准

坚持“以人为本，促进绩效进步”总体思想，本着“解放思想、更新理念，目标明确、方法适当，内容系统、制度全方面，方法主动、步骤稳妥”基础要求，在改革实施上遵照以下指导标准：

1、“支持战略、适应步骤”标准。支持我行发展战略和经营管理目标实现，适应业务步骤需要，确保各项职能有效发挥和各项职责切实推行，实现合理分工和高效运作，最大程度地发挥组织效能。

2、“防范风险、满足内控”标准。满足内部控制和风险防范需要，确保管理幅度在合理可控范围内，充足发挥各级管理者组织、协调、控制等管理能力，在确保管理效率和质量前提下精简管理层次，降低管理成本，实现整体组织结构优化。

3、“按需设岗、动态管理”标准。基于对全行和部门关键职责合理分解，立足现实状况，并合适考虑未来发展需要，按需设岗、因事设岗。加强对职位体系管理和维护，确保职位设置和我行战略目标、组织结构、业务步骤动态吻合，并依据实际情况，适时调整职位设置。

4、“责权对等、绩利明晰”标准。明确界定每一职位责权绩利，任职者根据职位要求推行对应职责，遵守对应授权，完成对应绩效目标，并享受对应酬劳。在明晰汇报关系基础上，确保任职者有足够权限和资源来推行岗位职责并立即做出决议。

（二）总体目标

经过改革，建立职位能上能下、人员能进能出、收入能高能低、培育和使用相结合市场化人力资源管理体制和有效激励约束机制，经过职位管理、薪酬管理及绩效管理有效调控，拓宽职员实现个人价值、成就事业发展平台，引导职员树立正确世界观、人生观、价值观，培养职员对我行敬业度和忠诚度。

一是建立清楚职位体系和全员岗位聘用制，全方面建设三支队伍。经过科学职位分析和评定，优化职位设置，明确各职位内部等级架构，形成全新职位体系，经过建设一支高素质经营管理人员队伍，一支高水平专业技术人才队伍，一支高质量技能操作人员队伍，切实形成对全行业务发展强大支撑。

二是真正表现“按需设岗”要求，在前期步骤整合和岗位梳理基础上，经过对业务常量测试，合理设置岗位，科学配置人员，改变因人设岗和人浮于事现象，最大程度地实现人岗匹配，人事适宜。

三是大力调整和优化人员结构，实现人员总量逐步压缩。根据“充实前台、加强中台、集中后台”要求，充实业务一线产品、营销和业务操作岗位，缩减支持保障人员，优化前中后台人员百分比，实现人员总量逐年下降，做到人员基数和业务规模良性匹配。

三、本部及下辖机构职位设置方案

（一）总体职位设置

依据省分行《湖北省分行辖属市州分支行职位设置指导意见》精神，在此次人力资源管理改革中，全辖共设置职位305个。其中：分行本部拟设置部门主任职位10个，部门副主任职位13个，经理职位12个，助理经理职位24个，经理助理职位4个，操作类职位25个。下辖16家支行（直属分理处、培训中心），共设行长（主任）职位16个，副行长（副主任）职位18个，经理职位6个，助理经理职位44个，经理助理职位16个，操作类职位80个，内设部门及分理处主任职位22个，分理处副主任职位10个。另外1个经理职位拟在部分业务量较大支行（直属分理处）机构中设置。

（二）分行本部各部门职位设置

依据省