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CDP：Charter开发与立项流程

案例：K公司“UK燃气表项目”立项2014年K公司合作伙伴华立公司打入英国市场，知道英国燃气运营公司正在进行燃气招标，华立在燃气领域积累不深，就把这个机会点告诉了K公司。当时英国运营商预计要上两期，前期试挂有几万台，试挂合格将会有几十万台的后续订单。K公司在获知这个消息后，认为这是个很好的机会点，很快就完成了立项审批，并组建UK项目组，还从外部招聘中高层专业人员进行研发，研发队伍维持在15-20人。期间遇到很多新的技术难点（如10A锂电、触摸式摁键、DCC通信等），其中10A锂电做出来成本太高，一直无法降下来，比国外买的还贵，而且10A锂电还只是理论值；触摸式摁键虽然在电饭煲行业很成熟，但是在燃气表还是首家应用，从九阳招聘了一个很有经验的研发人员，但燃气表与电饭煲不一样，不是太灵敏就是不灵敏，总是不稳定，前后历经3个月才开发出来，DCC通信也是临时看标准、招人攻关。项目技术难点一个接一个，完全不可预测，解决一个难点又爆出一个，持续一年半至去年下半年，K公司内部高层争议不止。

案例：K公司“UK燃气表项目”立项（续）在IPD咨询完成立项管理模块后，UK项目作为试点重新走了一遍立项决策，除了重新进行市场评估外，还进行投入产出分析：投入：总体研发投入预计至少在600+700+100=1300万；人力：15人左右，1期已一年半，而且还需一年左右，人均年费用20-25万；认证（英国）：一期已经花费200万，二期预计400万；出差：100万；收益：目前一期报价利润不高，一期收益会远少于这个投入，销售总监对二期报价很不乐观，认为在上量后一定会低于这个价格，二期也不一定能拿下，或者拿不了这个量，哪怕全拿下，二期有十年的执行期，按乐观价，与同类产品相比收益是很低的，收益率会少于公司利润指标。决策？

目录01 IPD整体框架与CDP概念

02CDP流程与组织

03Charter目标与质量控制

04附：MM方法论介绍

IPD的核心思想1、产品研发是投资行为2、基于市场的创新3、基于平台的异步开发模式和重用策略4、技术开发和产品开发分离5、跨部门协同6、结构化的并行开发流程7、产品线与能力线并重8、职业化人才梯队建设

IPD体系流程框架需求管理流程启动分析融合优化执行公司战略上期规划执行情况市场信息竞争对手信息客户分析技术/平台规划流程（TPP）技术charterSourcingPlan流程预研流程预研规划预研TPD流程概念计划开发迁移CBB库平台子系统技术CBB管理流程理解市场市场细分市场管理与产品规划流程（MM）产品开发charter组合分析制定业务策略和计划融合优化管理业务计划并评估绩效商业战略历史数据客户需求技术趋势CBB流程TPD流程概念计划开发验证发布生命周期CBBCBB的历史数据是TPP的输入TPP包括CBB规划活动TPP执行阶段监控CBB的状态管理营销管理交付管理服务维护管理退出管理LM流程

CDP在体系中的位置需求管理流程机会洞察市场定位增长分析平台分析产品策略组合决策商业战略历史数据技术需求路标规划执行与监控路标CDP产品规划中长期需求当前产品包需求charter？概念计划开发验证发布生命周期紧急需求做正确的事把事情做正确产品开发流程CDP（CharterDevelopmentProcess）:Charter开发流程/Charter开发与立项流程Charter文件包通常包括：《产品包业务计划书（初始）》和/或《项目任务书》、《产品包需求（初始）》

CDP和产品规划流程之间的工作界面1、PMT团队通过产品规划流程输出产品开发路标2、PMT团队负责组织CDT团队（Charter开发团队），CDT通过CDP流程输出批准后的产品开发项目（以《任务书》为标志）

CDP和IPD产品开发流程之间的工作界面CDP输出Charter文件包，包括：《产品包业务计划（初始）》《项目任务书》《产品包需求（初始）》CDT（Charter开发团队）向PDT传递的产品包需求最好能够分层描述，包括“问题、特性、系统需求”以及各层之间的跟踪关系；初始产品包需求主要描述客户/市场需求，并重点关注与投资决策相关的关键价值需求，可能不够细节与全面；PDT向CDT移交的初始产品包需求，依据产品包需求架构对其进行完善，并对产品包需求基线化（对应IPD流程概念阶段TR1）

Charter的目的、目标Charter目的支撑投资决策为什么需要本项目如何保证成功指导研发一次性把正确的事情做正确产品/技术做成什么样？什么时候做出来？Charter目标提高研发项目的成功率！方向和节奏准确，踏准市场节拍满足客户需求，解决客户问题和挑战相比竞争对手