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《商战模拟》课程理论分析与讲解;战略概述
团体构建
产品战略
生产管理
市场营销
财务管理
评分标准
竞争分析;奋斗目标——企业价值最大化：七项指标综合评分最高
实现目标过程——企业战略制订与执行
一个优异企业普通都是由这两方面原因造就：卓越战略制订能力；成功地实施和执行既定战略能力
何为战略？
商战模拟中战略包含哪些方面？
怎样制订与执行我们战略？
;“不谋全局者不足谋一隅，不谋万世者不足谋一时”
一个成熟企业战略最少应包含：
时间上长久与短期战略
空间上企业整体与部门战略
基本竞争战略选择:
成本事先战略；产品差异化战略；集中战略
战略投资：
创新投资——“质”投资
规模投资——“量”投资
;Team≠Group
一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝
——失败团体
一只蚂蚁来搬米，搬来搬去搬不起，两只蚂蚁来搬米，身体晃来又晃去，三只蚂蚁来搬米，轻轻抬着进洞里
——成功团体
;有效分工与协作
分工标准：“物尽其用”——每一个组员都能够在适当岗位上发挥其最大价值
合作关键：有机整合，而非简单拼凑
CEO——统筹全局，协调各部门工作
CFO——内部财务计算、规划与分析、投资决议指导；对手财务情况分析
CMO——市场影响原因分析、行业及对手市场情况分析、营销策略制订
COO——生产决议优化、产量与质量扩张规划
CHO——工人招聘、与生产紧密结合，辅助其它各个部门工作以及刺探对手情报等;产品组合抉择
两产品战略？三产品战略？四产品战略？
产品结构优化
普通导向性指标——利润至上标准
怎样产品结构能够实现利润最大呢？
——盈利产品多生产，不太盈利少生产以到达一个平衡点
怎样去衡量这么平衡点呢？
单位资源对各产品边际贡献分析；各产品投资回报率分析；机会成本分析……
;从理论上讲：
当每个市场每个产品单位机时边际贡献均相等时本期利润可实现最大化（机器为生产最大约束条件）
不过：
我们企业面临着财务、既定人机结构等多方面约束，而且完全追求所谓理论上利润最大
如：最盈利产品可能是最花费资金，不过我们??资额度都是有限
所以：
需要多指标综合分析;研发策略——“质”竞争
研发会增加成本；研发能增加需求
研发注意点：
早研发早受益：产品受益期为当期及以后各期
效益随期数推进递减：越晚研发受益期越短
费用分摊——谁受益谁负担：受益产品为当期及以后各期
中前期视为长久战略投资，后期视为促销伎俩
两大研发策略：
早且集中研发，并尽可能研发到头，产品竞争集中表达在“质”上
交织研发，并非研发到头，产品竞争集中表达在“量”上
;生产排班
标准：生产最大化；成本最低化
;产能扩张——“量”竞争
首期购置多少机器适当？
中后期怎样扩张步伐？
工资系数
成本：
增加工资支出；资金用于其它方面机会成本
收益：
提升正品率，降低废品，增加收入；
产品等级提升；
销量增加，市场拥有率提升
;原材料采购
标准：
需要多少采购多少
参考优惠折扣点
注意对资金调整影响
注意优惠折扣对利润影响;为何企业N价格比我高，销量也比我大，利润也比我高？
需求影响原因有哪些？
四个产品四个市场，该怎样投放产品？
应该怎样制订本企业各产品价格？
以产定销或以销定产？
…………;需求影响原因：
价格、广告、促销绝对值以及相对值都会影响需求。
广告针对某一产品四个市场，对后期略有影响，促销针对某一市场四个产品，仅对当期有影响。
营销费用应与销售额相匹配
产品质量（等级）——与研发和工资系数相关
研发从根本上提升产品等级，工资系数仅能在当期产品研发等级基础上再提升不到一级
整个市场容量、经济发展水平、季节变动、上期市场份额、随机市场消息等
当供小于求时（供给是指本期运输量-废品数+库存数），多出需求一部分会转为对本企业下期订货，一部分会转为其它企业需求。;产品投放
理论上：单位产品各市场边际贡献相等时利润最大
市场边际贡献=该市场单价-变动运输费
当单位产品各市场边际贡献均相等时，直观结果为某产品四个市场差价就是该产品在各市场单位变动运输费差额
市场拥有率——七项指标之一
市场进入壁垒——不要轻易放弃市场
“未满足需求转变为其它企业需求”
定价过低相当于在自己损失利润同时成就了他人
均衡投放市场风险最小（市场份额均衡）
;市场消息
是否发生？随机；发生后影响多大？随机。
心理博弈
定价理论：
成本导向——准确计算本企业各产品相关成本
需求导向——依据供需关系以及需求价格弹性等
竞争导向——参考行业内其它企业情况以及本企业市场竞争策略
产销结合——生产、财务、市场一体化
从长久来看，生产规划应以市场为导向
从当期来看，人机结构既定，当期生产结构难以调整
;现金流管理——准确计算现金流是一切决议前提
现金收入项目主要有三项：
银行贷款——当期偿
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