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一、培训原则

日益白热化的招标代理市场竞争，体现出培养专业性强、自身素

质过硬的项目经理的计划刻不容缓。通过培训锻造优秀的项目经理，

是公司、招标人、投标单位、监管部门等多方共同受益。

二、需求调研

为了更好地了各项目经理需要目标，因材施教地制定培训计划，

需对各项目经理进行信息采集。

三、培训内容与具体实施计划

1、业务能力

实施计划

项目实施全程，招标项目经理的工作程序主要包括：承接项目任

务后，对项目进行一定程度的分解，并合理分配给每一个项目小组成

员，规定项目的实施方案和进程，根据项目特征与客户进行沟通，在

项目小组内进行协调，对项目进度进行管理并进行必要的风险管理，

就项目实际进行情况进行总结并向直接上司汇报。

对于业主来讲，其项目诉求与管理目标是投资少、风险小、周期

短、收益高、无遗留的质量与法律问题；对于管理咨询方来讲，其项

目诉求与管理目标是报酬合理、业主信任、信息及时准确、决策迅速；

对于设备的供应方和设计、施工供货等承包商来讲，其项目诉求与管

理目标是明确及时的指令、准确详尽的设计任务书、清晰正确的施工

图、标准的货物规格、充分的生产与施工周期、最小限度的变更指令、

及时的付款、丰厚的利润；对于如政府、金融机构、公众来讲，其项

目诉求与管理目标是项目实施与国家的政策、法律、目标一致，安全

收回贷款或撤回担保、良好的社会效益与使用功能、工程的优良质量、

无污染和环境破坏等。

2、管理能力

实施计划：

在实际的项目操作过程中，往往会根据项目情况临时组建一个项

目小组，使员工之间处于紧密的合作状态。项目经理必须频繁地进行

团队内部和团队之间的组织、分配和协调，即项目经理要具有很强的

团队管理能力。管理的要求和难度大大提高，要求项目经

理不但需要设法了解其下属的能力、要求以及经验，同时还要具

有很强的评价个体以及不同点的能力。项目经理需要彻底从传统的职

位权威转向知识权威。时时注意增强团队管理意识，强调团队合作作

用，充分发挥团队的集体智慧和能力。

同时，项目经理需学习同本不属于他们直接面对的人员或领域打

交道，学会创立、维持和管理整个人际关系系统。虽然这些内容在传

统企业中属于高层管理人员的职责，而在招标代理知识型组织中管理

发言人、资源分配者、谈判者，需要善于思考、勤于行动、相处和谐、

人尽其用。

3、影响力

实施计划：

从两个方面来进行影响力管理：即1.对外在要素—量的管理。量

的管理就是根据人力与物力现有资源及其变化，对人力进行恰当的培

训、组织和协调，使两者经常保持最佳比例与有机结合，使人力与物

力都发挥最佳效应。2.对内在要素—质的管理。主要是指采用现代化

的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个人

和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主

观能动性，以达到最终目标。

项目经理应意识到为充分发挥团队创造力，就需要使用有知识、

有技能的人员承担责任。从这个角度来讲，项目经理应充当团队

的工作动机源泉，并不断激励部下工作愿景。出色的项目经理，

要善于运用标识、口号，建立团队信心、理想、工作热情。向项目组

成员传达公司宗旨，并培养居安思危、身临其境的竞争进取意识，并

展现自我论功行赏、冷静沉着的领导能力。

四、培训考核

1）设置考核指标；

a.工作经验：项目主办岗位6个月；

b.职业资格：院内招标投标法律法规考试合格；

c.项目管理：入职华信后，作为项目负责人至少负责过5个以上项

目，并能够对所负责的项目进行全过程的管控，完成项目成果的交付，

获得客户的认可；

d.月度绩效：本年度月度绩效平均得分为所内项目主办的前30%；

e.人才培养：在本年度至少一次对所内人员进行专业知识技能的

f.知识建设：本年度能够协助建设所内知识库，并进行招标代理相

关课题研究；

g.其他：能够完成院及所领导交办的其他任务；

2)对满足指标要求的人员按一定人数比例进行岗位竞聘，竞聘宣

讲与相关证明材料递交、审核；