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成功实施平衡计分卡的五大必备要素

平衡计分卡（BSC）是由美国哈佛商学院领导力开发课程教授罗

伯特.卡普兰和复兴方案国际咨询企业创始人兼总裁诺顿开发的一种战

略管理绩效评价工具。

平衡计分卡的内容分为财务、客户、内部运营和员工发展四个方

面。通过设定一系列的关键绩效指标（KPI），一方面使考核对象的工

作目标能够体现企业的战略设想，另一方面通过对考核指标打分，很

容易评估该考核对象的绩效成绩。因此，平衡计分卡既是一个战略工

具，也是一个人力资源绩效管理工具。

一、企业实施平衡计分卡的十二大要点

1．平衡计分卡需要与组织的愿景、战略紧密联系

中国企业接触平衡计分卡与主导平衡计分卡实施的人多为具有人

力资源背景的人，多数人一谈到绩效管理、绩效考核就认为是员工绩

效管理、员工绩效考核，就想“管”人。他们认为平衡计分卡仅仅是

一套绩效考核工具，不就是财务、客户、内部流程、学习与成长四个

层面的量化指标吗，过去公司没有量化考核，现在只要有量化考核就

会有效果。过去仅用财务指标“管”人，现在可用四方面“管”人，

一定会将员工“管”得老老实实。殊不知不管绩效管理还是绩效考核

都分组织层面绩效管理与考核及员工层面绩效管理与考核。绩效考核

是对结果进行评估，而绩效管理包括了绩效考核，它更强调过程管理，

包括从绩效计划（预算与年度计划）到日常辅导、结果评估、绩效面

谈、激励的全过程。绩效考核是“引导”，引导员工做你希望的事情。

要想设计好考核系统，必须理清你到底想要什么，你要什么就考核什

么，考核什么就可得到什么。对组织层面来说，想得到的是企业战略

目标的实现，绩效管理与考核是一种手段，平衡计分卡更侧重于组织

层面的绩效管理；而对员工层面来说，企业想要的是满足流程目标对

岗位的要求，包括时间、质量、成本与员工能力提升，因此员工考核

型考核。目前国外基本以能力考核为主，但中国企业实施能力模型难

度巨大，建议中国企业暂缓能力考核。学习成长指标以培训指标为主，

将培训做细、做深。

当然，中国95%的组织没有清晰的愿景与战略，他们简单地认为

愿景就是口号，战略就是目标，而且目标也仅仅是老总的主观臆断，

根本未进行系统分析，而且不知道实现目标的手段何在，到底要为客

户创造什么样的独特价值，谋取什么样的竞争优势，很难将目标分解

下去。

由于不清楚愿景、战略与计分卡之间的对应关系，选取KPI仅仅

凭岗位职责简单分析，导致KPI选取不当而产生部门冲突、团队精神

破坏、员工不满等，不但未解决现有问题，反而产生许多新的问题。

2、平衡计分卡要强调横向协调

很多组织在设计平衡计分卡之前都未进行业务流程优化，造成部

门间横向不协调。实际上，为适应新经济时代的激烈竞争，组织必须

由自我为中心（生产中心）转向以客户为中心，而企业业务流程的核

心目的是如何识别并满足客户的需求。而各部门都在完成业务流程上

的功能要求。能否在激烈的竞争中赢得竞争优势，让客户选择我们，

关键看我们流程上的核心能力即流程反应能力如何，而流程反应能力

如何关键看流程上各部门的协作能力。因此，在计分卡设计之前必须

先对业务流程进行优化，以保证各部门的协同作战，保证最大限度地

满足客户需求。

3、不仅要做业务部门平衡计分卡也要将职能部门纳入管理

由于职能部门很难量化考核，其考核一直是世界性难题，因此好

多组织在设计平衡计分卡时未将职能部门包括在内。要想对职能部门

的业绩进行衡量，必须对其功能进行定位，过去职能部门只发挥职能

行政管理角色，现在环境要求职能部门更多地发挥战略角色，即成为

业务部门的战略伙伴、内部变革的推动者与领导者，要积极主动地承

担绩效提升责任，帮助业务部门提升绩效。职能部门除有自己的平衡

计分卡外，要引入联系计分卡。如笔者为某上市公司设计平衡计分卡

分卡，如为办公室主任设计计分卡时，由于办公室主任有督导各部门

年度计划完成的作用，除设计其计分卡四个层面的KPI外，还引入联

系指标……各部门年度计划的完成情况，并将其与办公室主任的奖励挂

钩。结果职能部门都开始围着业务部门转，主动为业务部门服务，业

务部门看到职能部门态度的大转弯，也受到极大的鼓舞。大家都积极

地坐在一起讨论问题、解决问题，跨职能的团队自然而然就形成了。

由于大家都以战略、客户为中心，齐心协力，才用7个月的时间该上

市公司就完成了全年的业绩目标。

4、将平衡计分卡