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中建战略管理
在20多年的发展中，中建总公司经历了四个不同的战略发展阶段。
第一阶段
1982~1991年
第二阶段
1992~2000年
第三阶段
2001~2005年
第四阶段
2006年至今
战略特性
战略萌芽
战略导入
规模化战略扩张
全方位战略提升
企业成长
的主要驱
动力量
国家计划任务市场机会
市场竞争压力政治使命工作惯性
生存发展动力
市场竞争压力生存发展动力政治使命
市场竞争压力发展动力政治使命历史责任感
战略目标与路径选择
市场竞争压力发展动力政治使命历史责任感战略目标与路径选择
战略路径选择
集约化
国际化
规模化国际化集团化
集团化专业化资本化多元化国际化
战略管理
组织工作
逐步形成
规范化
规范化
第一阶段（战略萌芽阶段）
中建总公司下属的中海在这一时期已经引入战略管理，在明确的战略目标和路径的驱使下不断发展，而中建总公司整个公司及其主要的下属单位，并没有导入战略管理，只是在中海率先引入了战略管理。
第二阶段（战略导入阶段）
在这一阶段，战略管理已经开始引入中建总公司，中建总公司开始放弃在20世纪80年代实行的项目施工承包制，转而在内部实施工程总承包管理体制，构筑与国际接轨的管理模式，在整个公司内部推行集约化管理。
第三阶段（规模化战略扩张阶段）
面对广阔的市场和激烈的竞争，中建总公司在这一时期提出了明确的发展目标，强调把握历史性机遇，大规模扩张，迅速成长为世界级的大企业。提出“一最两跨”的10年发展战略目标，即到2010年，把中建总公司建设成为最具国际竞争力的大公司大企业集团，全球经营跨入世界500强，海外经营跨入国际著名承包商前10名。在突出规模扩张的同时，中建总公司强调以主攻“高、大、精、尖、新”工程为业务经营战略，着力打造中建总公司统一的品牌。
第四阶段（全方位战略提升阶段）
提出要把“转变发展观念、创新发展模式、加快发展速度、提高发展质量、建设和谐中建”作为公司“十一五”期间实现又好又快发展的工作指导方针。提出了未来五年发展战略，即集团化、专业化、资本化、国际化和多元化。
中建战略管理的现状
战略路径选择：集团化专业化资本化国际化多元化
战略管理的组织保障，中建总公司形成了总公司一工程局一号码公司三级战略管理组织保障体系。相互联系又具有一定的独立性，共同形成一个统一体。
特点
从战略缺失走向以战略统领企业长远发展
在艰苦的经营环境中把握重要的发展机遇
把国家优势内化为企业竞争优势
坚持主业突出的适度相关多元化
坚持走差异化业务战略道路
高度重视核心竞争力的培养
战略决策者在战略选择和落实上发挥着关键的作用
战略决策者的使命感是影响中建总公司战略行动的重要因素
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