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战略控制与战略变革

、战略控制：企业战略管理者依据已有的战略目标和行动方案，对企业战略实施状况进行

全面评价，发现偏差、纠正的活动。本质是降低企业战略实施的不确定性。

2、战略变革：企业在战略实施过程中发现颠覆企业战略的行为，对企业产品、市场领域及

其组合的重新组合。涵盖企业战略目标的重新设计，是企业战略整体优化。

3、战略变革的动因：外因。内因：企业领导者、企业生命周期、企业资源能力。

4、持续性战略变革：增强企业战略柔性（在动态环境中企业适应变化、利用变化、制造变

化以创造和保持竞争优势的能力）、打造学习型企业、建立居安思危的企业文化。

第九章领导与战略

1、费德勒领导权变模型：领导与被领导的关系、任务结构（任务能够清楚地得到阐明的程

度和人员对之负责的程度）、职位权利（一个领导者利用来自组织的职位赋予的权力令下属

遵从他的指挥的程度）。

2、经理班子组建原则：能力相互匹配原则，需要拥有4种能力：生产技术能力、管理能力、

企业家资质、综合能力。

3、公司治理的内涵：通过包括正式与非正式、内部或外部的制度来协调公司和利益相关者

之间的利害关系，保证公司的科学决策（目的），从而维护公司相关利益的一系列制度。公

司治理的原因：解决两权（所有权和经营权）分离导致的代理成本问题。

4、现代公司制特点：公司是法人、股份可以自由转让、有限责任制度。

5、现代公司的优势特征：（1）股权结构的分散化：高度分散的股权结构，意味着产权关系

明确清晰，有利于资本市场健康运行；股份转让有利于促进资本市场的发展。小股东无法参

与公司的决策，降低了积极性，为管理层机会主义行为提供便利。（2）两权分离：突破所有

者的决策能力和经营能力的限制，实现产业资本和智力支持的结合，创造更高的价值。

6、代理问题：当授权关系所涉及的双方利益不一致、信息不对称、监督不力时，被授权方

可能不一定按照授权方利益最大化的方式行事，这种授权后不尽力的行为成为代理问题。不

恰当的多元化可以分散高管的职业风险，扩大公司规模，便利高管提高报酬和声誉。

7、两权分离的弊端：以职业经理人为代表的高管团队可能损害股东利益；高的代理成本。

8、管理层机会主义：两权分离情况下，公司高层管理者利用手中的资源为自己牟利，追求

自身利益的最大化，甚至不惜损害股东的权益，是代理问题的具体化。

9、公司治理结构内涵：有关公司股东、董事会、高管层的功能、结构与权力等方面的制度

安排。

10、内部治理机制：（1）所有权集中：企业所有权越集中，企业多元化程度越低，对股东利

益越有保障，主要依靠机构投资者对企业的控股。（2）董事会。（3）执行官报酬：通过工资、

奖金、长期激励性报酬将管理者和所有者利益联系起来

11、外部治理机制：公司治理市场：由个人或组织投资者通过并购潜在价值被低估的企业，

是内部治理机制失效的补充机制。当公司业绩不佳或管理机会主义时，可通过外部治理机制

重构内部机制。

第八章组织与战略

1、战略实施的7-S模型：结构、策略、技巧、风格、模式、领导者、共同价值

2、组织结构：组织中各种劳动分工和协调方式的总和，它规定着组织内部各组成单位的相

互关系、职责、权力、任务。

第五章公司层战略

的战略。

2、紧缩战略：企业在当前经营领域或水平收缩或退出的战略。

3、发展战略：企业在当前战略起点上向更高目标迈进，通常表现为用比以往更高的速度发

展。目标是实现企业整体业绩的明显提高。

（1）专业化发展战略：内涵：企业将绝大部分经营活动集中在一种业务或一个行业中，以

比以往更快的速度发展。优势：实现规模效益与经验效益；在生产技术、市场知名度、对用

户要求敏感度高；领域小，风险小；科学管理容易。劣势：如果不能对需求转变有所把握，

那么技术变革、竞争剧烈、政府政策分散难度大。实现形式：市场渗透、市场开发、产品开

发。

（2）一体化战略：内涵：企业在现有业务的基础上，进行横向夸张，实现规模效益，或进

行纵向扩张，实现产品价值链一体化。

（一）横向一体化：企业开启那些与当前业务竞争或相互补充的业务，表现为并购同一生产

经营阶段的企业。条件：行业特征（规模经济明显、行业处于上升阶段、价格是关键）、资

产特征（共享资产、可分割资产丰富）。战略利益：实现规模效益，实现优势互补，减少竞

争对手，扩张生产能力。战略成本：规模不经济、管理成本、政府法规限制。

（二）纵向一体化：一个企业沿着产业链的前后方面进行延伸或扩张的方向。

前向一体化：企业将经营领域向其产品或服务的最终用户发展，包括产品的深加工、对资源

的综合利用、销售渠道