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年度整体支出绩效自评工作方案

财政支出绩效评价方法包括：〔一〕成本——效益比较法。

针对财政支出确定的目标，在目标效益额相同的状况下，对支出项目中发生的各种正常开支、额外开支和特别费用等进行比较，以最小成本取得最大效益为优。〔二〕目标预定与实施效果比较法。

通过比较财政支出所产生的实际结果与预定的目标，分析完成〔或未完成〕目标的因素，从而评价财政支出绩效。〔三〕摊提计算法。

研究某项支出通过年度盈余得以回收的时限，即计算投资回收期或投资风险。摊提时间越短，风险越小。

〔四〕最低成本法。在某项公共支出不易观测或计算其效益大小的状况下，可采纳比较多个功能和目的相近的方案，评价和选择成本最低的方案。

〔五〕因素分析法。通过排列分析所有影响收益及成本的内外因素，综合分析评价的方法。

〔六〕历史动态比较法。将历史上各时期的公共支出按一定原则和类别分类排列，分析比较，确定公共支出效率变化的状况。

〔七〕横向比较法。将相同或近似的支出项目通过比较其在不同地区间的实施执行状况来分析推断支出的绩效。

〔八〕专家评议与问卷调查法〔公众评判法〕。通过假设干相关领域的专家对财政支出绩效进行分析，同时，制定不同的调查问卷，发给一定数量人员填写，最后汇总分析各方看法进行评价推断。

企业绩效评价体系的建立必需要两个方面的核心内容，一个是目标体系，一个是绩效管理制度。

目标体可以分为三个层面，公司总目标：依据公司的业绩目标、急待解决的问题、下阶段必必需完成的工作及公司经营决策者对企业今后发展的总体方向拟定。部门目标：由各部门依据公司总目标分解，综合本部门使命拟定。个人目标：由每个员工依据本人所在部门的目标分解，结合本人使命，经与部门主管商谈后拟定。

总目标、部门目标及个人目标应保持一致性，下级目标要以完成上级目标为基准。目标项目力求明确具体，目标数值不宜过高或过低，应力求接近实际状况，以增加目标的挑战性。绩效管理制度应从绩效管理的组织、绩效管理方法、绩效管理流程、绩效目标的制定、绩效实施、绩效考评及绩效结果的应用等方面进行制度化规定。并必需要针对每个方法、程序进行具体的指导性的说明，以提升企业绩效评价体系实施的可操作性

年度绩效考核方案，参照一下

各级直线管理者是绩效考核的执行者与推动者，人力资源部负责指导、监督和提供

考核者与被考核者之间，原则上要求在相当长时间中有过上下级直属关系，考核者应是被考核者的直属上级领导；

如上述表中出现职位空缺，考核权限向上越一级；基层作业人员的考核由其直接上级考评，由上上级审核；

考核期间，因工作转换、人事调动、原有的考核关系变更，导致不能对被考核者进行充分的考核，或者造成评价困难，可以寻找能够替代原直接上级的考核者，完成考核工作；

以上状况原则上由现任直接上级实施考核，同时可以征求前任直接上级的看法作为参照；

在其他难以确定考核者的状况下，原部门经理，可以在征得人力资源部经理看法的状况下，指定考核人员。

统计年度考核成绩：由各部门按设定的计算公式，汇总员工年度考核成绩；部门各级人员的考核评定统一汇总后，报部门经理审批。

本年度计算公式为：年度绩效考核总分=员工自评分+直接上级综合评分*95%

部门各部门经理要对部门内员工的年度考核得分进行审核，并确定被考核员工的综合评定等级。部门经理关于本部门所有人员的最后考核得分有上下浮动5分的审核调整权，原则上，部门经理的审核调整应尊重员工直接上级的考核结果；考核结果调整要在与被考核者直接上级充分交流后进行。

年度绩效面谈：直接上级依据部门最终确定的年度考核成绩，对照《员工工作绩效年度考核表》、《员工绩效评述表》进行年度绩效面谈，填写年度考核表中“年度考核结果与绩效评价〞一栏。

向人力资源部提交表格：年度元月12日以前，各部门将部门上一年度的《绩效考核部门汇总表》、《员工工作绩效年度考核表》和《员工绩效评述表》提交至人力资源部。

九、申诉

员工本人向其上上级领导或质量稽查部或人力资源部递交“申诉报告〞；

接到申诉报告的部门应积极同有关部门沟通，调查事件原委；调查结果反馈给申诉员工的上上级领导，并提交“调查报告〞；

申诉员工的上上级领导结合客观实际状况，裁定最后处理看法；并报人力资源部备案。

十、其他规定

除以下人员外，其他所有员工都必必需参加年度考核：试用期员工；转正不满三个月的员工；病事假季度累计缺勤30天以上者。

定期考核〔季度、年度〕分值调整：

员工无故旷工或违反公司其他管理规定，考核得分可以适当下调1-5分，具体分值由部门经理参照相关部门领导的建议给予调整；

员工参加公司全员性活动获得荣誉或奖励，考核总分可以适当上