华为人力资源管理模式.pdf

1.知识经济下，对人的管理是21世纪管理的中心

2.华为人力资源管理模式已从绩效考核过渡到了任职资格管理

3.任职资格管理的两大使命：管好大脑，看好手脚

4.任职资格管理被任正非视为华为过去十年的三大成功变革之一

一、要管事'，更要管人'

在员工的管理方面，我们发现，国内企业往往过于关注对事'的管理，却忽

视对人'的管理，导致管理失衡，矫枉过正，效果不佳。

经过多年的管理实践和管理变革，国内的不少企业已经引进了或者正在引

进西方较为成熟的一些管理方法和手段，例如基于职位评估的薪酬管理，

基于关键绩效指标（KPI）的绩效管理以及与之挂钩的激励手段如项目奖、

提成奖等，这些管理手段已经被证明在过去相当长的时间内是发挥了较大

的效用，因此得到了广泛的应用，但是也有其不足，即上述管理手段主要

基于职位，或基于事件（如KPI），实际上是偏重对事'的管理方式，而知识

经济条件下，对人的管理将成为管理的中心（德鲁克《21世纪的管理挑战》），

因此国内企业在进入21世纪以来，普遍遇到了同样的发展瓶颈，即缺乏对

人'的有效管理手段，例如员工职业化程度不高，所需要的管理人才和专业

人才不能满足业务的需要，对人的评价不到位，没有有效的员工发展通道，

激励失衡、好的经验无法传递等等。

比较普遍的表现有以下方面：

1、就事论事

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已，把下属叫过来就是一顿大骂，可是骂完之后还是解决不了问题，因为

老板没有那么多精力去了解分析这些具体问题，更找不到好的解决办法；

而下面的人在被骂后就开始兜圈子，理由一大堆，不去主动分析解决问题。

做的稍微好点的老板，可能会考虑引进绩效考核来进行管理，例如将及时

交货率作为KPI进行管理和考核，这样做或许在短期可以取得一定的成效，

却还是治标不治本，因为员工还是没有办法去分析、解决问题。这种就事

论事，头痛医头的简单的管理模式很常见。他们没有考虑到，事是人做出

来的，要把事做好，须从人的管理开始，这其实是一个关于员工的责任、

权利、做事的方式（职业化）的系统问题，骂一通或简单地设置几个指标，

只涉及了问题冰山的一角，是不能根本解决问题的。

2、短期行为

基于岗位评估来确定岗位价值，通过绩效考核来确定员工的回报，是中国

很多企业在管理基础很薄弱的情况下需要跨越的一个阶段，这是一个从没

有规范到有规范的过程，但是它并非员工价值衡量和价值分配的理想模式，

因为这是一种做得好就奖励，做不好就惩罚的管理思想，依旧是以事为中

心，它无法解决员工的长远发展需要和激励问题。这种管理方式要求在评

价期内（一般时间较短，例如绩效考核周期一般为3个月）对员工有比较

精确、量化的评价，而人恰恰是不能在短期内精确评价的，华为的任正非

就指出，管理其实就是一个在混沌中探索的过程，管理的突破就犹如从一

个混沌进入另一个混沌；而日本企业则从来不对员工进行考核。因此，对

人的管理需要平衡好短期与长期，对人的评价尤其要注意精确与模糊的平

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因此，岗位评价与绩效考核或许有必要，却并非终极目标与手段。很多公

司将其视为人力资源管理的奋斗目标，不惜代价在上面精益求精，不能不

说是一种遗憾。

此外，提成等手段被很多企业广泛采用，在企业的特定阶段起到了很好的

作用，但也带来了很多问题。员工做一天算一天，没有安全感，不可能为

企业的发展出谋划策，有时会急功近利，过多的短期行为则导致企业的核

心竞争力无法提升，不能满足企业基业常青的发展目标。安然就是一例，

这家公司由于过于追求业绩，对高业绩的经理人采取重奖，导致经理人共

同把公司的短期业绩做到虚高，以从公司的股票中套利，导致公司轰然倒

塌。

3、本位主义

有的企业建立了简单的考核指标，推行了绩效考核，但发现考核还不如不

考核。主要问题就在于考核指标是基于职位要求设定的，但是在当前市场

需求变化非常快的情况下，公司内的责任、任务、活动却是灵活的，事实

上，那些对市场反应快的公司的一个显著特点就是，多数员工都在不同的

项目里工作，而不是在部门里工作，因此，当前的考核与公司目标往往背

道而驰。于是考核指标的设置不幸成为跨部门合作的障碍，导致员工各扫

门前雪，以完成个人考核指标为中心而非完成公司的目标为中心，甚至为

了考核结果比其他人好，互相拆台。不少人又会想到，设定跨部门考核指

标不就解决这个问题了吗？只要深入做过考核的人都知道，计划赶不上变