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企业管理提升活动总结报告本文简介

自管理提升活动开展以来，国际公司紧紧围绕股份公司强基固本、控制风险、转型升级、保值增值、做强做优、科学发展的活动主题，立足国际公司海外业务实际需要积极开展管理提升工作，取得了显著成效并获得了股份公司第三督导组的高度评价。一、管理提升活动开展情况(一)领导重视，建立管理提升活动领导机制

企业管理提升活动总结报告本文内容

自管理提升活动开展以来，国际公司紧紧围绕股份公司强基固本、控制风险、转型升级、保值增值、做强做优、科学发展的活动主题，立足国际公司海外业务实际需要积极开展管理提升工作，取得了显著成效并获得了股份公司第三督导组的高度评价。

一、管理提升活动开展情况

(一)领导重视，建立管理提升活动领导机制

国际公司高度重视此项工作，成立了管理提升活动领导小组，董事长兼党委书记章运礼同志为工作组组长，总经理宋东升、总会计师沈国华、副总经理、党委副书记兼纪委书记熊立新为副组长，各部门、各区域部负责人为成员的领导小组。领导小组下设活动办公室，办公室设在国际公司战略发展部。

(二)强化落实，制定活动实施方案和工作计划

根据国资委、电建集团关于管理提升活动的总体部署，按照股份公司的要求，立足本单位职责与工作需要，国际公司研究制定了管理提升活动实施方案和具体工作计划。

(三)深入研究，开展自我诊断

国际公司针对组织结构、营销管理、项目管理、财务管理、安全生产管理、人力资源管理、社会责任管理、管理信息化八个重点领域，全面细致梳理、深入查找存在的问题和短板。查找出的瓶颈和短板有以下8个方面组织机构、制度建设亟待完善;竞争性投标方面营销能力下降;项目履约能力不足;融资能力欠缺;安全生产与质量问题凸显;人才储备与公司业务增长不匹配;现金流管理难度加大;信息化水平较低。

(四)查漏补缺，进行深入剖析

为确保管理提升活动自我诊断更深入、更透彻，公司增加了回头看环节，各部门、海外各区域部认真开展了复诊工作，结合公司结构调整后的实际情况，深刻剖析了经营管理中存在的突出问题和薄弱环节，为后期的专项提升打下坚实基础。

(五)专项提升，力求重点突破

国际公司各部门、各区域部根据前期查找出的经营管理中存在的问题制订了专项提升方案，方案的制定遵循了目标明确，措施可行，责任落实，时间安排合理的原则。

国际公司坚持以管理提升活动文件为指导，以自我诊断和回头看结果为基础,以各部门、各区域部的专项提升方案为依据，以立足企业实际为出发点，重点针对制约或影响企业健康持续快速发展的发展瓶颈和管理短板，遵循提升措施与诊断结果相对应，提升措施与责任领导相对应的原则，制定本提升方案。

二、管理提升活动开展以来的主要做法

(一)管理提升活动融入了企业整体发展战略

一是国际公司董事长亲自挂帅，领导班子充分发挥表率作用，带头深入学习，带头调查研究，带头分析检查。二是国际公司将管理提升活动纳入2012年和2013年重点工作，以此为契机全面提升企业管理水平。三是成立战略发展部，强化战略引领。在组织机构调整以前国际公司参与了股份公司发展战略的制定与评价工作，但公司在制定发展战略时主要是为配合、支撑股份公司的工作需要。为充分突出公司自身所面对的内外部环境，国际公司成立战略发展部，负责公司建章立制、机构设置、中长期战略发展规划的制定、经营指标的下达与考核等工作。

(二)广泛对标交流，学习先进单位好的做法

为确保管理提升成果的先进性和实效性，国际公司广泛开展对标交流。对标交流的内容主要围绕自我诊断发现的发展瓶颈和管理短板，以及专项研究所确定的三个领域，不求全责备，着眼于一个或几个方面，确保针对性。对标交流的对象不拘一格，既有中国一流承包商，也有国际一流承包商，做到博采众长，如，公司的专项研究之一--基于软实力建设的国际化战略研究，此研究重点分析了中国水电社会责任及HSE管理现状，通过与中央建筑类企业以及SKANSKA深入对标，提出中国水电国际化战略的建议。

(三)积极履行社会责任，参与社会责任绩效评价

公司将社会责任融入企业战略和日常管理，坚持以人为本，坚持可持续发展，合法经营，诚实守信，实现企业与社会、环境的和谐发展。2012年7月，在时间紧、任务重的情况下，国际公司迅速反应，高效组织各方资源，积极配合配合股份公司完成了对外承包商会组织的社会责任绩效评价的申报工作，并获得了社会责任管理领先型企业称号。

(四)进一步完善国际业务管控体系

为促进国际业务管控的规范化、标准化、精细化，国际公司着手修订《国际业务管理指导手册》(下称《指导手册》)和《海外业务三标管理体系》(下称《三标体系》)。公司成立了《指导手册》修订领导小组、《三标体系》修订领导小组，明确