改造董事會_原创精品文档.docVIP

改造董事會

赵民/文

董事会的改造，有四个台阶。?

第一个台阶是“有效管理董事会”。在这个阶段，改造有四个目标：一、没有规范董事会的家族企业和股份制企业，首先是建立规范董事会；二、有了董事会但不发挥作用的，是让它真正开始发挥作用；三、董事会和经营管理层职、责、利混淆不清的，要真正把二者的作用、功能分开来；四、董事会决策体系没有或不明确或不规范的，把决策体系规范化。在有效管理董事会这个阶段，最重要的核心是“选择正确的人”（即“Person”。）?

第二个台阶是“高效管理董事会”。在这个阶段，改造同样有四个目标：一、“理念趋同过程”，即董事会成员在企业发展战略等各方面有相同或相近的价值观，这是董事会决策快，没有根本性争吵和分歧的关键因素。二、“信息对称过程”，也就是说，为了开好董事会，必须让董事会成员拥有决策需要的充分的各种信息，包括管理信息、市场竞争信息、人才竞争信息和财务细分信息。三、“非正式沟通过程”。为了使正式决策过程更加高效，必须有与之相补充的对应的非正式沟通，这种充分的非正式沟通，重要的是让董事会每个成员都能对决策事件本身的起因、变化、发展的脉络有个大致了解和跟踪。四、“议决组合过程”。每次董事会，有的事是“议而不决”，强调“议”；有的问题是“议而有决”，强调“决”。一年四次董事会（一季度一次），就是各种议题议和决的不同组合。在高效管理董事会阶段，最重要的核心是“拥有充分的信息”（即Information）。?

第三个台阶是“科学管理董事会”。在这个阶段，改造也有四个目标：一是对公司战略制定和实施的动态跟进检查，及时对出现的新情况和新问题进行分析，并据此适当调整战略内容本身和实施方式。这就是“战略监控”。二是对公司财务状况进行详细的分析和深入的研究，对公司战略实施过程出现的问题，从收入结构、成本结构、资金运用结构等各方面进行分析，从而得出深层次的“财务监控”。三是对公司高层管理人员进行素质判断，在对高层经营管理人员实施战略的能力、改变公司经营状况的能力产生怀疑时，要把这种素质判断扩大到公司中层，这就是“人才监控”。四是对公司战略推进过程中可能出现的来自政府、资金提供者（股东或银行）、竞争对手、消费者、管理层、员工、战略合作方的各种风险进行充分的估计，并对出现的危机进行及时迅速的反应，这就是“风险监控”。在科学管理董事会台阶，最重要的核心是“坚持高标准”（即HighStandard）。

?

第四个台阶是“成功管理董事会”。在这个阶段，改造还是有四个目标：首先，是把董事会从操作性管理机构改造成战略性管理机构。要做到这条，一个公司的基础管理必须达到相当的水平，董事会可以不必象第三个台阶那样，去细致详尽的分析经营管理、财务、人才等各方面的具体细节，而是可以相对超脱。这称为董事会的“战略管理改造”。其次，是把董事会从关注产品经营改造成关注资本经营。要能实施这个改造，必须具备一定的资源前提，如资金、行业和技术熟悉程度等。这个目标同时也是战略管理改造目标的一个具体实施和延伸。这称为董事会的“资本经营改造”。第三，是在资本经营改造中，必然带来企业制度上的挑战和冲突，这时，就需要创新企业制度，可称之为“制度创新改造”。相对于第一个战略管理改造和第二个资本经营改造，制度创新改造对董事会成员提出了更高的要求，操作的风险更大，难度也就更大，时间上也会更长些。第四，是由于第三个制度创新改造而带来的企业文化再造。这是由资本经营所带来的，对大公司而言，难度更大，时间更长，衡量标准也就更有多重性。与之相对应，董事会本身也要经历一个“文化再造改造”。在成功管理董事会阶段，最最重要的核心是“努力到永远”（即Consistence）。

返回

管理咨询的中国幻象

???国外管理咨询公司已经在中国经历了3个特点鲜明的时代。上个世纪90年代初，国外管理咨询公司跟随自己的客户登陆中国。当时国内管理咨询市场还很小，基本上只有麦肯锡、波士顿、科尔尼这几家在争夺跨国公司客户，或者是拿一些非市场化的单子。有人把1997年之前比作管理咨询的“黄金时代”：虽然规模上不去，但是钱还比较好赚一些——至少收费是国际标准。从1998年开始，安达信、普华永道等咨询公司开始在中国实施“新派管理咨询”——把BPR、ERP和企业信息化直接挂钩，这与当时国内外汹涌的IT浪潮恰好合拍。于是，中国企业从流程重组方面接受管理咨询的一下子多了起来。这段“白银时代”虽然只有3年的时间，但对国外咨询公司来说却是喜忧参半的一个阶段：一方面是自己的客户终于开始本地化，另一方面是对这些本地化客户必须采用不同的(当然与国际标准相比是很低的)收费标准。到2001年，他们发现，这种状况变得愈加严重，因为自己身边出现了新的竞争者——本土管理咨询公司。管理咨询的“青铜时代”接踵而来了。进入