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宝洁上班累不累【精选3篇】

宝洁上班累不累【精选3篇】一

宝洁：让每个员工都拥有幻想

宝洁公司是当今为数不多的采纳内部提升制的企业之一。早在企业成立之初的1837年到1867年的30年里，宝洁公司曾花费了大量时间究，用什么方法才可以让员工始终留下来？他们的答案是，关键在于使员工对企业产生较强的归属感，使员工价值观与企业的价值观相吻合，而内部选拔制度特别有利于实现这两个目标。

宝洁公司胜利的秘诀之一就是内部提升，也就是说，全部的高级员工都是从内部提升的，宝洁不会从外面招入一个人做上司。宝洁提出：“我们实行从内部进展的组织制度，选拔、提升和嘉奖表现突出的员工而不受任何与工作表现无关的因素影响。提升取决于员工的工作表现和对公司的贡献。你个人的进展快慢归根结底取决于你的力量和所取得的成果。”内部选拔本是企业用人方式的一个自然选择。但在宝洁，这种自然已经超越一般，成为宝洁的企业价值观之一，成为宝洁企业文化的一个显著表现形式，是宝洁用人的制度核心。

要实现内部提升制，就必需要有几个前提：一是公司雇佣的人员必需有进展的潜力；二是他们应当认同公司的价值观；三是公司的职业设计相当明确并且布满层次；四是公司必需建立完善的培训体系，以提升公司雇员的潜力；五是公司的提升制度必需透亮?????化。

内部提升的四步走

从其他公司或者部门当中直接聘请新的人才，这算是猎头公司的生意，但缺点就是代价太大，并且也不肯定完全适合企业需求，不同的公司都有自己的文化、政治，这些问题将要消磨掉一些加入者的锐气，或者形成阻力。

作为一家国际性的大公司，宝洁有足够的空间来让雇员描绘自己的将来职业进展蓝图。无论他是一个技术型的人才还是一个管理型人才，他将来的进展空间都会足够的大。例如，假如你要想成为一个人力资源经理，那么，这个就是你的职业成长路线图：最初你将会是一个人力资源专职管理培训生，然后你将成为负责培训、聘请或者工资福利制度的助理经理。下一步，你将作为人力资源部的某一专业领域经理负责公司政策制度的实施、聘请等工作。更进一步，你会作为分公司的人力资源部经理全面负责所属合资公司的人力资源系统的整体管理工作，或者负责人力资源某个专业领域系统的进展和完善，如工资福利制度等。最终，你将成为人力资源部的经理。同样，在市场部、财务部、市场讨论部、信息技术部、讨论开发部等都会有一条清楚的职业进展之路。

内部提升的制度在宝洁得到严格地执行。包括宝洁公司大中国区的前总裁潘纳友先生也是一样从底层逐步提升的。他在1977年加入公司，从培训生做起，先后在欧洲分公司的销售部和市场部担当职务；1989年，被任命为埃及宝洁公司总经理；1993年，他调任宝洁公司中国总经理；1994年，被任命为中国宝洁公司副总裁兼总经理??1997年，他被任命为宝洁公司大中国区总裁至2022年。

要实现内部提拔的策略，首先需要的是一个能够保证公司内部提升的系统支持。那么，如何实现这种策略将是其中的关键。宝洁公司的人力资源内部提拔的四个步骤是：

1、人才供应系统——聘请。宝洁公司的聘请程序与众不同的是，它不仅仅是人力资源经理去聘请，而是直接由需要人才的部门经理去聘请，由于这些部门经理对需要的人才都有一个基本的目标，所以对人才的潜力等方面也有着自己的熟悉；领导层也会高度支持聘请工作，高层经理睬直接参加聘请。宝洁公司力求在人才聘请过程中打造企业的“职业”品牌。

2、表现——绩效管理。这要求管理者要明确，在管理良好的上下级关系的基础上，设立高绩效的标准，并定期地实行一对一的反馈与指导。并且要与员工共同确立员工个人的《工作与进展方案》。这种方案制定不能是命令式的，它必需建立在直接经理与下属相互信任的基础上，并在真诚而透亮?????的沟通之后形成。

3、人才的培育以及职业进展系统。这要求公司首先具备严谨的任命方案，其次是透亮?????的职业进展通道，最终是形成管理自我职业进展的仆人翁精神。相对于大多数的员工来说，升迁机会永久是“皇帝只有一个”，不行能每一个员工都能获得升迁的机会，所以，只要有一个职位空缺宝洁公司就把它放在企业的内部网上，让大家去申请，并且保证绩效考核公开。

4、嘉奖与认可。这主要表现为嘉奖员工优秀的工作业绩，如提升、任命方案等。有一位品牌经理的故事，在1999年的时候，还不是品牌经理的他常常被顶头上司批驳得体无完肤，几乎全部的方案都受到了驳斥。到了年底，他认为需要卷铺盖走人的时候，上司却意外地在绩效考核的分数线上给了他高分。原来，上司批判是由于他提出的方案前瞻性不足，但这并不阻碍他当年的工作做得特别出众，他的努力获得了上司的确定。

在宝洁，除了律师、医生等职务，几乎全部的高级经理都是从新人做起。宝洁