麦肯锡结构化战略思维.pptx

问题从开始到交付@宫了了的思维工具箱麦肯锡结构化战略思维新麦肯锡5步法定义问题结构化分析提出假设验证假设交付新麦肯锡五步法从项目管理的角度，串起战略项目解决从开始到交付的5个关键步骤：定义问题、结构化分析、提出假设、验证假设和交付。问题定义工具箱最基础需要解决的问题，定义不要太窄SMART原则：具体（Specific）、可衡量（Measurable）、能落地（Action-oriented）、相关（Relevant）、时间性强（Time-bound）①背景（Perspective/context）背景的具体相关信息，如业界趋势，在行业中的相对位置④限制条件（Constraintswithinsolutionspace)明确解决方案的限制条件②成功标准（CriteriaforSuccess）明确项目的成功KPI，包括财务和非财务，必须与主要负责人达成一致⑤责任人/相关人（Stakeholders）利用RACI等工具来明确谁是支持资源，谁是最终拍板决策者③边界（Scapeofsolutionspace）划定项目边界，项目里包括什么，不包括什么⑥资源（Keysourceofinsight）主要资源，包括专家、数据库等

麦肯锡思维1、定义问题定义问题就是把问题的定义和边界弄明白，回答“我们到底在解决什么问题”，这几乎是所有问题解决方法论的第一步，也是最重要的困难一步。定义问题的最终产物应该是一个清晰的问题陈述。问题定义出现偏差将直接导致其他步骤出现偏差，最终答非所问或解决了错误的问题。在定义问题时，第一步要摸清问题的大背景，从全局角度看待这个具体问题。比如，这个问题出现时市场需求的变化、竞品的模式和成绩、有无创新性的科技潮流或替代品等。第二步要定义成功解决问题的最终验证标准。验证的标准可以是财务上的指标，比如三年内收入增长100%；也可以是非财务的，比如品牌市场影响力一年内达到品类前三等。第三步是明确问题的边界。项目里面包括什么不包括什么，因为在解决问题的过程中稍不留意，问题的范围就会悄然变化，也就是“范围蔓延”（ScopeCreep）。这会直接导致团队缺乏聚焦，也会造成解决问题的周期超长，资源管理失控。第四步是弄清楚解决问题时的限制条件。利用MECE原则，通过头脑风暴，可以形成一个潜在方法的清单，彼此独立不重叠且穷尽地解决问题。但现实中并不是所有方案假设都能被接受，所以在定义问题时就要明确解决问题的制约因素。新麦肯锡5步法定义问题结构化分析提出假设验证假设交付

麦肯锡思维第五步需要明确问题解决的相关人员和责任人。解决复杂问题一定需要团队协作，甚至调动外部力量。可以借鉴项目管理的经典“责任矩阵RACI”。责任矩阵将相关人员分为四类：R责任人、A负责人、C被咨询人和I被通知人。弄清了问题解决的相关人员，在后续的分析和解决的过程中，责权就相对清晰，容易追踪问题解决的进展，最广泛地联合各相关方解决关键挑战。

第六步是明确能调配的资源。资源分为内部资源和外部资源。内部资源相对容易调配，但由于问题优先级等制约，定义问题时要明确哪些内部资源可以重度使用，甚至排他地专用一段时间。除了内部资源，还要善于利用外部资源。外部资源包括专家、信息来源（例如专业数据库等）、专业服务商等。内外互补资源进行结合并充分利用，往往会有助于推动问题解决的进程。问题定义工具箱最基础需要解决的问题，定义不要太窄SMART原则：具体（Specific）、可衡量（Measurable）、能落地（Action-oriented）、相关（Relevant）、时间性强（Time-bound）①背景（Perspective/context）背景的具体相关信息，如业界趋势，在行业中的相对位置④限制条件（Constraintswithinsolutionspace)明确解决方案的限制条件②成功标准（CriteriaforSuccess）明确项目的成功KPI，包括财务和非财务，必须与主要负责人达成一致⑤责任人/相关人（Stakeholders）利用RACI等工具来明确谁是支持资源，谁是最终拍板决策者③边界（Scapeofsolutionspace）划定项目边界，项目里包括什么，不包括什么⑥资源（Keysourceofinsight）主要资源，包括专家、数据库等

麦肯锡思维2、结构化分析在完成第一步“定义问题”之后，紧接着是对确认好的问题进行结构化分析。结构化分析主要是对问题进行“切分”，“切”问题主要有4种方法：公式法、子目录列举法、流程法和逻辑框架法。公式法即利用公式把问题拆解，比如利润=收入-成本，要解决利润问题，就可以拆解为开源和节流。剩下3种如图所示。新麦肯锡5步法定义问题结构化分析提出假设验证假设交付公式法子目录列举法流程法

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