一套不错的人力资源管理系统(70页).pptVIP

*;

现代企业人力资源管理制度创立目标

极大地激活人;

现代企业人力资源管理制度定向

以人为本;

现代企业人力资源管理制度内涵

系统管理人

;

企业通过制定系统的职位评估制度、公平合理

的薪酬管理制度及合理有效的绩效管理制度，

以建立与国际接轨、具有市场竞争力的人力资

源管理系统，形成一个积极进取、勤奋务实、

蓬勃开展的企业文化，推动有序高效、有竞争

力的企业内部治理结构的建立，并最终实现企

业的整体战略目标;

目前，在企业人力资源管理实务中，都强

调“以岗位为核心的人力资源管理整体解决

方案”。实际上，就是指企业人力资源管理

的一切职能，都是以岗位分析为根底的。;工作分析的作用

;岗位分析;*;

第一局部绩效管理系统介绍

第二局部绩效管理系统流程

;第一局部：绩效管理系统介绍;绩效管理系统－综述;第二局部：绩效管理流程;Performance2000andBeyond;Performance2000andBeyond;绩效方案及目标设定－概述;绩效方案及目标设定

－I.关键绩效指标;绩效方案及目标设定

－I.关键绩效指标

;;绩效方案及目标设定

－II.工作目标设定;公司决策层

决定公司开展战略

决定年度经营方案

审校批准各职能部门的职责

参与审批工作目标设定及衡量标准;在绩效方案时，制定能力开展方案可以帮助企业：

制定员工开展的整体框架，加强企业现有的人力资源

以具体的技能知识的方式，将企业对个人能力的要求落实到人，落实到行动上

作为一种工具，在评估员工表现与所需开展的领域方面，采用统一的管理方法

将企业开展与个人开展的目标、内容与行动相互结合

同时，制定能力开展方案也可以帮助个人：

了解需要开展什么样的专业与管理能力

明确在何时、采取何种行动来开展这些能力

明确如何判断个人已具备这些能力

形成持续不断、协调一致的个人能力开展;Performance2000andBeyond;绩效方案及目标设定－员工绩效方案;;Performance2000andBeyond;Performance2000andBeyond;经常性指导的意义在于：通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，省却大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果与下道工序客户所期望的产品一致

经常性指导可以分为：

鼓励型：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更好的效果。

方向引导型：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点拨及大方向指引。

具体指示性：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况;中期回忆的意义在于提供必要的指导以确保员工能到达或超越既定的绩效指标及工作方案，具体步骤如下：;Performance2000andBeyond;Performance2000andBeyond;绩效评估及回报－绩效评估;绩效评估及回报－绩效评估;根据以上的流程安排，公司绩效管理的整体时间安排将如以下图所示：

;*;;第一局部：策略性薪酬管理系统介绍;策略性薪酬管理系统－目的;策略性薪酬管理系统－特性;;第二局部：薪资结构设计;薪资结构设计－准备;薪资结构设计－目的;薪资结构设计－程序;薪资结构设计

－1.收集和分析市场数据;薪资结构设计

－2.确定和调整市场薪资曲线

;;领先政策--结构与方案年度末竞争性薪资相匹配;领先-滞后政策--结构与方案年度中期的竞争性薪资相匹配;2000年实际薪资增长率: 13%

2001年预计薪资增长率: 10%;职等薪资的中位值反响了合格在职人员的

总体薪资水平，是薪资结构设计的根底]

中位值级差指两个职级对应的薪资中位值之差的百分比。

●中位值级差过大：员工晋升的本钱较高

●中位值级差过小：使得晋升员工不能得到相应的奖励;中位值级差%;公式: 较低职等的中位值：除以(1+中位值级差)

较高职等的中位值：乘以(1+中位值级差)

;各职级薪资的最大值与最小值之差即为职级薪

资的带宽。根据职位职级所涉及技能与职责的复杂

程度，薪资带宽也有所不同。

如果职位所涉及的技能与职