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对企业资源整合的思考

摘要：集团型企业进展资源整合，是建立现代化企业制度，实现

企业自身价值最大化的必然趋势。本文从什么是企业资源整合入

手，结合本公司实际情况，以物业资源整合为例进展了阐述。

关键词：资源整合、长板原理、物业资源

一、什么是企业资源整合

1．在战略思维的层面上，资源整合是系统论的思维方式。就

是要通过组织和协调，把企业部彼此相关但却彼此别离的职能，

把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整

合成一个为客户效劳的系统，取得1+1大于2的效果。

2．在战术选择的层面上，资源整合是优化配置的决策。就是

根据企业的开展战略和市场需求对有关的资源进展重新配置，以

突显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的最正确结

合点。目的是要通过组织制度安排和管理运作协调来增强企业的

竞争优势，提高客户效劳水平。

二、企业为什么要进资源整合

有一个故事，说的是巴顿将军视察阵地的时候，注意到每门

大炮旁边都笔直地站立着一名士兵。这些士兵也不清楚他们的职

责是什么，长久以来延续的军令就是如此要求。调查后巴顿发现：

最初野战炮投入战场时是由马和骡子牵引的，为了防止它们被炮

声吓跑，每门大炮边都安排一名士兵负责牵好马或骡子。世易时

移，野战炮全部改由机械动力牵引了，骡子和马早就退出了历史

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的战场，但负责牵引的士兵一直保存下来了，并成为信息的孤岛。

这里我们谈的实际是指企业部资源梳理的问题。公司开展了这么

久，我们走得太快，以至于没有时间停下脚步来梳理和整合资源。

随着竞争的开展，企业运营的环境和外部条件都变化了，那

些大炮下的兵——曾经发挥效用的资源却沉积下来，变得效用很

低甚至效用为负，需要我们静下心来梳理。关于部资源整理，我

们还可以用“长板原理〞来说明。“短板原理〞是大家熟知的了。

但在资源相对稀缺的情况下，我们是否真的有必要首先关注企业

的短板？“短板原理〞关注的是均衡开展，“长板原理〞则是换

一个角度看问题，关注非均衡开展——拉长你的长板，然后倾斜

你的木桶，让它满盛更多清冽的甘泉。

在企业开展中，不是所有的经营环节对企业的利润奉献率都

一样，利润往往集中产生于企业组织系统部*些有竞争力的环节。

找到和强化这些环节，配置最优秀的资源，集中和优化关键环节

以形成相对竞争优势，从而产生更强大的赢利能力，这就是“长

板原理〞。

我们就以我们的中国海油为例：据我的了解总公司好似是从

1999年开场实行资本战略进展较大规模的重组的，彻底瓦解原地

区公司“大而全〞的体制，最终中海油成功实现了海外上市，也

就是从那时开场我想中国海油就一直没有停下来对企业部资源

进展整合的步伐，直到今天。所以现在他才能形成中国海油具有

竞争力的几大板块——从事油气开采的中海油有限；从事天然气

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及发电的气电集团；从事化工、化肥、炼化的化学公司、油气利

用、中化建；从事专业技术效劳的海工、油服；以及从事综合效

劳的海油开展。同样海油开展也是通过近年来对部资源的不断整

合才有了今天的成绩，形成了具有竞争优势的11条线。

这些摆在我们面前的例子说明不管是总公司还是其所属的

公司都在遵循着企业开展的“长板原理〞——把企业优势资源进

展整合，充分打造企业的核心竞争力。只有这样才能使企业在市

场竞争中立于不败之地！

三、对本公司资源整合的思考

我们都知道公司的开展目标是：坚持把专业化物业管理作为

公司支柱产业和开展方向，采取走出去、先做大、后做强的开展

思路，努力探索一条中海实业公司专业化、规模化、品牌化的物

业管理开展之路，实现公司更大开展。

这就是我们的将来的长板，也是我们要着力培养的核心竞争

力。

首先让我们看看公司现在的组织构造：

实业公司包括：燕郊基地分公司、基地分公司、高碑店基地

分公司、海油大厦管理分公司、效劳分公司、机关事务效劳中心、

国宾大厦、房地产开发公司

分公司包括：分公司本部、信息技术中心、物业管理中心

这就是我们公司现在的情况，从这个我们不难发现一个问题：

我们的二级单位比拟多，有的已经延伸到了三级；我们的产业构