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某公司薪资构造设计操作步骤

步骤1：工作分析与职位评价

这一步骤前面已经进展了详细的说明，在这里就不再赘述。这一步骤有几个重要环节：

梳理组织构造、理清组织层级与职位序列、工作分析、选择关键职位、选择职位评价的付酬

要素、设计打分量表、进展职位评价、校对职位评价的结果。

步骤2：根据评价点值的大小对职位进展排序并初步分组

这一步骤有几个重要环节：根据评价点值进展排序、按照排序结果对职位进展初步分组

〔初步设定工资级别的数量，也就是所谓的将职位按照点值的大小来分等〕。

在做好职位评价以后，我们就可以将这些职位按照其点值的大小进展排序〔下表〕。这

样做的目的的是看一看排序或的职位构造是否符合直觉的判断。这里需要注意的关键问题是：

职位排序的构造是否反映了不同职位的功能差异？点值之间的差异能否反映职位之间所存

在的价值差异程度？

通过对职位评价点值的分析后，我们可以了解：尽管不同的职位得到的评价点值是不一

样的，但是有些职位的评价点值与另一些职位相当接近。因此，我们可以初步判断，点值接

近的职位应当是属于同一级别的。我们还可以利用自然判断点值来划定职位的等级。如下表

所示，我们以100点值为界限对上表中的职位进展初步的等级划分，可以初步将其划分为八

个等级。

步骤3：根据职位点值来确定职位等级的数量与区间点值围

这一步骤有几个重要环节：就是在职位等级区间选取点值的围，可以采取最大值绝对值

恒定与最大值的差异比率恒定，也可以采取最大值绝对值递增与最大值的差异比率递增。

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我们在上一步骤中根据这些职位的评价点值进展了初步的等级划分，但是在实际操作过

程中，由于不可能对企业的所有职位都进展职位评价，因此，在划分职位等级的时候还要考

虑到其他未被评价的职位〔还有一非典型的职位，也就是在市场上找不到参照的职位〕的情

况。这时，我们就需要仔细考虑到底应当划分多少个职位等级比拟适宜，并且确定每一个职

位等级的最低点值和最高点值。职位等级的划分跟企业中的职位数量以及职位之间的差异大

小，企业的薪酬哲学、文化及管理理都有着很强的关联性。

上一步骤中我们以100点值来界定对职位等级的初步划分。在这里，我们需要考虑对职

位的等级作更为细致的划分，以将一些未评价也包括在，同时反映出不同等级之间的应有价

值差距。这时，我们可以采取几种不同的方式来进展不同职位等级部的点数区间划分。其中

的一种方式是对每一职位等级的最大点数都以恒定的绝对级差方式来确定。在表一中，39

点是个职位等级的最大点数都以恒定的绝对极差。然而，虽然最大值的绝对级差是恒定的，

但其差异比率是变化的。在表中我们可以看到，这时的差异比率呈现递减的趋势。

除了上述这种确定不同职位等级最大点数之间的级差的方式之外，还有其他一些方法。

比方，可以将上述的恒定级差转变为变动级差，职位等级越高，相邻两个职位等级的最大点

数之间的差异就越大〔见表二〕。或者先确定差异比率，然后再推算不同职位等级的最大点

数之间的级差。在这种情况下，可以采取差异比率恒定的做法〔见表三〕，也可以采取差异

比率变动〔递增〕的做法〔见表四〕

最后，假定我们以表一中的方式对表6-7〔1〕中的职位进展进一步的职位等级划分，

决定将其划分为包括15个等级在的职位等级构造，不同职位等级的最大点数之间的级差为

49，那么确定下来的职位等级也就是如下表所示的薪资等级。

步骤四：将职位等级划分、职位点值与市场薪资数据相结合

这一步骤重要的环节包括：如何将职位点数与市场薪资数据作回归分析，可以用多项式

回归、线性回归、指数回归、对数回归等，相关系数强度如何。

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假定我们通过外部市场薪资调查得到了相应职位的市场薪资水平，这样，我们就可以得

到与被评价职位有关的两列数据，一列是点数值，一列是薪资水平数值。根据这两列数据，

我们可以制成形状类似于图6-8所示的散点图，其中纵轴表示职位的市场薪资水平，横轴表