宁波海亚特绩效管理方案.pptxVIP

宁波海亚特管理提升咨询项目

绩效管理体系设计方案;;什么是绩效;什么是绩效管理;绩效管理通过一个完整的动态循环过程，实现员工个人绩效水平和组织整体绩效水平的不断提高，最终实现个体和组织整体发展的“双赢”;宁波海亚特深入推进绩效管理的意义在于;在本次绩效管理方案设计过程中，注重以下四大原则;;绩效考核指标是公司绩效管理体系中的关键组成部分，其形成需要经历如下四个步骤;步骤一，梳理公司战略，开发宁波海亚特战略地图;;步骤二，战略图明确后，形成相对应的公司级绩效指标;战略地图指标化的过程有助于跟进评估战略执行情况并驱动行为;绩效指标需要从战略一致性、重要性、可衡量、客观真实、可低成本获取、可控制等维度进行筛选;在整合、分析、筛选之后，制订出公司级关键绩效指标，这将成为衡量公司战略执行和经营运作状况的仪表盘;;在指标分解过程中，主要分为直接承接、间接承接和不承接三种类型;步骤四，逐层分解部门级指标，并结合岗位职责，形成岗位级指标库;最终形成基于战略目标的三级绩效管理指标库体系;;部门级绩效考核：由KPI、例外事件、临时工作组成，关键业绩指标占100%权重，例外事件考核与临时工作考核仅在发生时候进行考核评分，不预设指标;公司经营管理的重点目标会随着时间、环境的变化而相应调整，当期关键业绩考核指标一方面来自于根据不同的管理要求，从绩效指标库中所选取的相应指标，另一方面来自于阶段性重点工作的要求;绩效责任书是公司与部门之间的正式绩效承诺，既是绩效考核的依据，也是价值分享的基础;例外事件考核与临时工作考核仅在发生时候进行考核评分，不预设具体指标，根据例外事件发生情况及部门承担的临时工作难度、完成情况进行酌情加减分;岗位级绩效考核：由KPI、例外事件、临时工作组成，关键业绩指标占100%权重，例外事件考核与临时工作考核仅在发生时候进行考核评分，不预设指标;部门的考核者可以根据部门考核目标的要求，从岗位级指标库中选取指标，并结合岗位阶段性重点工作，经过上下级的充分沟通，形成当期各个岗位的关键业绩考核指标;宁波海亚特生产车间人员内部考核方式（1/2）;宁波海亚特生产车间人员内部考核方式（2/2）;班组内部绩效考核办法;对生产车间班组内部员工的工作态度考核评分来源于直接上级岗位人员;对机修车间班组内部员工的工作态度考核评分来源于直接上级岗位人员;正略钧策提供的工作态度考核指标库及相应量化方法可以减少评估过程的主观性;;组织绩效考核的起始时间及周期应该与战略规划、年度经营计划、年度预算的制定周期保持一致，从宁波海亚特的实际出发，建议以自然年度作为一个完整考核周期;建议公司级绩效以年度作为考核周期，季度回顾总结；部门级绩效和岗位级绩效采取月度考核，年终综合评价的方式;年终考核系数的计算;;公司级绩效考核：KPI考核中定量指标由考核组织机构搜集数据后根据预设标准进行计分，定性指标由总经理评分，汇总得到绩效考核分值后，由宁波海亚特领导进行结果审定;部门级绩效考核：临时工作和例外事件考核由分管领导进行直接评价；KPI考核由考核组织机构搜集数据后根据预设标准进行计分，汇总得到部门绩效考核分值后，宁波海亚特领导进行结果确认;岗位级绩效考核：直接上级是考核的主体，间接上级负责考核过程控制与结果的调整，建立自上而下、层层传递的考核关系，公司办承担指导、组织、协调、监督等工作;正略钧策建议对考核结果实行二次申诉终审制，建立申诉程序;;绩效管理组织机构分工;为了更有效的实施绩效管理，宁波海亚特领导对公司的绩效管理工作进行指导和决策;公司办为宁波海亚特绩效管理的常设工作机构，在宁波海亚特领导的指导下组织开展绩效考核工作;各部门为绩效管理的执行机构，根据绩效管理制度，在公司办的指导下开展绩效管理工作;;公司绩效考核分为三级：公司级、部门级绩效和岗位级绩效，每一层级的绩效考核分别具备不同的考核目的和不同的考核结果应用方式;为体现奖优罚劣，增强薪酬体系的激励性，消除因各种因素而导致的平均主义，建议对绩效考核结果按照正态分布进行调节;绩效考核结果建议按照以下标准进行转化;对于7个部门绩效而言，其直接得分对应到考核结果分级表中得到相应的考核系数和考核等级;建议用部门考核结果调整员工考核等级分布及对应的考核系数，确定员工的考核等级依据员工考核结果分数高低（适用于人数=10人的部门）;对于人数少于10人的部门，按照人数进行考核等级强制分布;正略钧策建议宁波海亚特将考核结果应用在绩效工资发放、年终奖发放、薪酬调整、岗位调整、培训发展等方面;考核结果应用之一：绩效工资发放;考核结果应用之二：年终奖发放;考核结果应用之三：薪酬调整——薪档;考核结果应用之三：薪酬调整——薪级;考核结果应用之四：岗位调整;;