科尔尼-业务领域进入与退出.ppt

英国

波兰

比利时

意大利

俄罗斯

捷克;自84年以来，我们的年均增长率将近30%，成为世界上发展最快的战略管理顾问公司;我们的领先地位主要反映在业务上;ABB

亚太经合组织

阿科石油

美国电报电话

美洲银行

博士伦

波音

施贵宝;科尔尼

公司;八十年代，科尔尼公司进入中国市场开始发展其业务;我们在中国曾为各行业的客户提供各种管理顾问;开篇语;实现增长的业务组合战略

—理论框架;什么是增长的驱动因素？

哪里竞争和如何竞争？

退出哪一项业务？

应该把重点放在哪个发展机会？

怎样使增长持续下去？;成为行业合并的牺牲品

脑力枯竭

雇用人员时缺乏吸引力

衰退的公司文化

接触不到外部资本

...;企业首先需要制定增长策略，这个策略要能够回答两个关键问题;可以运用一套系统的方法来回答这两个问题;评估过程:科尔尼公司的模块方法;评估过程细节;理解公司的核心竞争力是评估的一个起点;核心竞争力是超越其他竞争对手的一个重要优势所在;核心竞争力确认过程

;在完全理解公司自身的核心竞争力以后，公司应该集中发展其远景目标，也就是说，它将来想成为什么样的公司;对战略增长途径的深刻理解;未来技术的发展如何影响市场？

;使用一系列指标，将公司的能力和资源的准备情况与行业内领先厂商进行比较和评估;业务组合战略可用母公司的各类优势以及它们对业务部门适用度加以验证;业务剥离会带来附加价值吗?;客户;案例I

中国高科技电子公司

—为增长奠定坚实基础;概述:为中国的一家高科技企业(客户X)发展企业增长战略;客户X是中国一家经营多元化的高科技企业;原有核心业务收入(1995-1998);盈利能力也停滞不前，收入甚至在98年有明显滑坡;业务组合范围内，一些非核心业务对利润造成了负面影响;客户X

2003年;我们通过制定一套系统的方案来协助客户X实现其远景战略目标;我们对关键问题进行了研究;对客户所在业务行业的吸引力及客户自身的竞争能力进行了深入的分析和调查;我们确认了各业务存在的问题，提出了改进的方案来帮助企业的增长;我们制定了改进后的业务组合计划;信息技术;业务战略重组的实施增强了该客户???投资者的吸引力;55%;当前最根本的问题在于客户Y是否能通过现有的市场定位来实现其目标;客户Y的业务组合—各业务所面临的挑战不尽相同;客户Y需要首先根据市场吸引力和客户Y的竞争力来鉴别关键业务;利用现有能力的潜在改进

业务A

业务B

业务C

业务D

业务E

业务F

业务G;根据对核心业务能力的分析设计了最佳企业业务的组合;对于非核心业务，需要根据它们对公司整体增长的影响及相关程度而进行分析评估;理由;为实施战略，我们为客户制定了关键改进措施，并按重点排出主次;选择进入或退出业务仅仅是一个起点-制定竞争战略和组织结构，设立高效的营运机制将是一个长远的过程...;在此过程中还需要作出许多艰难的选择...;企业领导人应从全方位的角度来制定并实施企业战略