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【会计实操经验】公司全面预算管理的三个基本问题

全面预算管理的三个基本问题

精读案例，我们就会发现LZ公司面临着三个基本问题，即：①

什么是预算？或者什么是全面预算？②企业为什么要实施全面预

算？或者什么样的企业需要推行全面预算？③如何实施全面预算才

能有效？或者全面预算管理的瓶颈在哪里？要想回答好这三个问题

很不容易，但是却绕不过去。

先看第一个问题。20世纪，在美国、日本及西欧，大多数企业都

利用预算进行管理，预算管理被视为企业实现管理控制与“评价分

部经理计划分部经营，而后按计划运行的能力”的有效方法，被企

业界定义为“全面预算是一种由一个独立的主体以财务数字表达对

未来某一特定时期的预测，包括组织主要财务收支的整体的经营计

划，也是组织执行的书面准则”。其要义阐述如下：

企业全面预算管理是为企业既定的战略目标服务的，或者说是战

略实施的支撑体系；公司没有战略，也无所谓全面预算。

实施对象为公司内外部的资源，这些资源一般需要满足三个条

件：能为企业所控制、能为企业带来经济利益、能用货币计量。

预算管理需要实施一系列管理控制活动。实施这些活动主体一般

分为三种：投资人、各级经营者和财务或审计部门。因此，全面预

算不仅仅是财务部门所能够承担的。

从对预算、全面预算的定义中可以解答LZ公司的第一个问题：

企业高层已经开始意识到公司“管理”与“控制”的重要性，也提

出了一定的目标。但笔者认为，公司高层对能够实现“管理”与

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“控制”的这个载体——全面预算管理具体是什么，其实还不是很

清楚的。当然，这也是情有可原的，全面预算管理对国内很多企业

来说还是个新鲜事物。

其次，为什么要实施推行预算？或者说什么样的企业需要推行预

算？举个简单的例子，我们在听音乐会时，经常看到有一名指挥在

台前指挥着一支十几个人，乃至数十人的乐队进行演奏；很少有人

看到一个指挥在台前指挥一两个人进行演奏的。道理很简单，单体

企业在创业初期，规模小，业务量不大，人员不多，机构简单，是

不需要实施全面预算管理的，管理相对简单，进行会计核算就可以

了；就像一两个人演奏，台下练一练，彼此协调演出节奏就可以

了，不需要指挥了。

而企业发展到一定规模，尤其是成为多业务单元的公司或集团公

司，作为投资人、最高管理者，你会发现下面都嚷嚷要花钱，伸着

无数双手等着你批钱，而且都说是为企业发展，可是公司哪有这么

多资金？如何对这些资金进行监控？这时候，投资人，各级经营者

就觉得需要一个管理工具了。

全面预算的推行是为了公司整体的战略目标的实现，实现企业价

值最大化，而不是实现某个业务，或某个业务单位利益最大化。因

此，对于多业务的企业，尤其是集团公司，需要界定清楚预算实施

的范围。就拿集团公司来说，投资了二十多个企业，有些是控股，

有些是参股，如果推行预算，无论是从治理结构还是对集团公司的

利润贡献来看，确实没必要也不可能将所有被投资企业全部纳入集

团公司推行的全面预算管理范围。所以全面预算管理不是“全部预

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算管理”，集团公司需要根据对被投资企业是否具有实质控制权以

及其他一些客观条件来确定预算实施的范围。

那么，如何有效实施全面预算管理？

实施全面预算确是一个浩大的工程，而不是“制定好目标，填几

张预算表就可以了”这么简单。全面预算管理的复杂性，在于在实

施过程中使企业的各级管理者、各个层面的人员须逐渐在公司总战

略目标之下达成共识，形成一种思维方式，一种行为方式，最终在

公司形成一个有效的管理控制体系，在正确的目标指引下，采用正

确的方式方法推动战略实施。全面预算管理应包括以下关键内容，

当然往往也是其实施的瓶颈所在：

总目标和阶段性目标：总目标应与公司战略相一致，阶段性目标

应结合公司发展的不同阶段和自身的管理水平等因素制定可实施、

可实现的目标，切忌一蹴而就心态。

范围及模式的确定：单体公司其实也不必对所有部门实施预算，

如果有一项新的业务尚未开展，或还有一项业务基本萎缩，几乎没

有收支，都可以不纳入实施范围。集团预算实施范围的确定更复杂

一些，考虑的因素更多。而