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消灭没有执行的战略
你一定也有过这样的经历:参加公司的某个会议,在会议结束的时候,大家似
乎已经对某个问题达成了共识,但最终却没有一个人采取实际的行动。
“所以有时公司没有兑现自己的绩效承诺,人们通常会把责任归咎于CEO的战
略错误。但大多数情况下,战略本身并不是原因。战略之所以失败,在于没有得
到很好的执行。”在中欧国际工商学院第二届“中国企业组织管理高峰论坛”上,
当谈到执行在企业运营中的作用时,管理咨询大师、哈佛大学教授拉姆?查兰表
示。
执行的重要性
“没有执行的战略,就像是音乐没有乐器”,对于战略与执行的关系,中欧国
际工商学院副院长兼教务长约翰?奎尔奇教授(JohnQuelch)引用上述名言说,
莫扎特可以写出非常出色的歌剧或者是交响乐,但是如果没有维也纳交响乐队来
奏乐,那也只是一个乐谱,音乐只有通过很好的乐师执行,才能给听众带来听觉
的享受。
不少人提到执行的时候,认为就是更有效、更仔细、更注重细节地完成某项工
作,但拉姆?查兰理解的“执行”不只是战术层面的,“它是战略实施的基础和关
键环节,是企业领导者的主要工作,必须成为企业文化中的核心元素。”
那么,怎样判断交响乐章是真正的美妙,怎样判断执行力的好坏?拉姆?查兰
认为,像美国的IBM、宝洁,印度的塔塔集团,新加坡航空等,这些都是在执行
力方面非常有名的企业,甚至因此形成了自己的品牌。
然而,执行不仅意味着交付一个战略,或是有一个好的财务成绩,也不仅是收
购新的公司,然后去消化吸收这些公司,而是必须培养公司内部的员工,使得这
些人才可以推动公司未来的成长。比如通用电气,其85%的公司主管都是内部提
拔上去的,而主管的开发和培养是一项非常重要而关键的技能,否则公司的快速
增长就是不可持续的。
“思考并不能使我们养成一种新的实践方式,而具体的行动却可以帮助我们养
成一种新的思维方式。”拉姆?查兰说,执行是一套系统化的流程,包括对方法和
目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进以及责任的具体落实,还包括对企业所
面临的商业环境作出假设,对组织的能力进行评估,将战略与运营及实施战略的
相关人员相结合,对这些人员及其所在的部门进行协调,以及将奖励与产出相结
合。
此外,执行就像踢足球、打篮球这样的运动,属于团队活动,当在企业内部得
到不断重复练习之后,执行就会成为员工的习惯和直觉,能够自然、自觉、主动
地完成。企业的运作速度就会加快,运营效率就会提升。
为什么会出现执行不力
执行如此重要,为什么长久以来却一直为人们所忽视呢?
拉姆?查兰表示,执行的核心在于三个流程:人员选育流程、战略制定流程和
运营实施流程。虽然所有的企业都在以某种特有的方式利用这三个流程,但在大
多数情况下,他们都无法将这些流程紧密结合起来。
“更重要的是,企业的领导者和领导者团队必须亲自参与到这三个流程中,而
不只是战略规划人员、人力资源经理或财务人员。”很多领导者认为,作为企业
的最高领导者,他不应该屈尊去从事那些具体的工作,只需站在一旁进行战略性
思考,用愿景目标来激励自己的员工,而把那些无聊的具体工作交给手下的经理
们。
“这种思考问题的方法是错误的。”拉姆?查兰认为,“构思一个伟大的想法或
宏伟图景确实是一项治理挑战”,而对于一个组织来说,要想建立一种执行文化,
他的领导者必须全身心地投入到该公司的日常运营中,领导者必须对企业、企业
员工和生存环境有着全面综合的了解。
这就像一支球队的教练,只是在办公室里与新球员达成协议,把所有训练的工
作都交给助理,情况会一团糟糕。
教练的主要工作当然是在球场上完成,他应当通过实际的观察来发现球员的个
人特点,这样才能为球员找到更好的位置,也只有这样才能将自己的经验、智慧
和建议传达给球员。
|回到企业层面,员工应该是一个企业的核心资产,但大部分企业的领导者却
总把评估和奖励与员工的工作交付给人力资源部门,然后根据其评估意见来决定
具体的奖惩措施。
拉姆?查兰说:“其实那些伟大的公司,通用电气、苹果、IBM等,它们的CEO
一天工作时间中40%都用在了管人上。”
所以,执行应该成为一种文化,作为企业的基因,在领导者的亲自倡导下,贯
穿于企业发展的方方面面。拿上述企业运行最为关键的三个要素来说,战略、人
员与运营每一个环节都需要以“执行”的精神来指导落实。
高效执行也需与时俱进
所谓“知易行难”,虽然不少企业已经认识到执行的重要性,并且采取了积极
的措施去推动,但是建设“高效执行体系”并非容易的事情。拉姆?查兰
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