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“三塔”的管理让你更上一层楼【HR员工管理】
天拓公司是国内最早为企业信息化建设提供互联网应用全流程服务的技术型公司之一。公司管理秉持“人力资本是第一核心资本”的理念，多次在HR管理变革中，坚持以薪酬和绩效考评体系的改革为先导突破口，以推动人力资本的优化来达到推动公司创新的突破和绩效的升值。公司发现，在过去中一直信奉的、和著名外资公司相似的岗位说明和薪酬设计方式，随着公司的发展，越来越没有作用甚至被员工认为是“废纸”......
旧的管理系统存在的问题
经过深入的调查，HR部门发现了以下问题：
问题一：“我是干什么的？”
“我是干什么的？”员工会反问HR。不是有工作说明书吗？但是，一份好的工作说明书，必须是一个明确的方向标，它告诉员工你必须做什么，要做得如何；必须是在培训之后，大家能够清晰的写出自己的工作内容是什么。然而，很多员工在面谈中却不能清晰表达出自己的“具体”的职责，以及如何做才是优秀。或说每个人认为的优秀都是自己的标准，而不是工作说明书所描述的标准。例如，上面提到的B006只能回答自己是“设计的，负责网站首页和软件界面设计”，而不能具体说出7点内容；而绩效考评是按照说明书对应进行的，这就必然发生员工不会明确按照要点的要求求去努力，而考评就“评非所考”，好比建筑工人不按施工图纸设计，结果不知如何考评，作用也就不明显了......
问题二：“这件事，我应该找谁？”
随着公司越来越大，人员越来越多，这个问题越来越突出。有时一个部门就有几十号人，有些部门不像流水生产线上的员工一样工作内容都相同。公司有多少个不同的职别、级别、职位职务，就有多少份不同的岗位工作说明书。公司的说明书越详细，页数就越多。入职培训中，新员工这个问题最突出。培训完了，仍然会忘记很多事情应该按什么流程去找谁......
问题三：“我必须成为经理？”
旧的管理系统中，无论是岗位说明还是考评和对应的薪酬体系，看起来，每个部门好像经理的收入和地位是最高的。结果，“仕而优”成为唯一的职业生涯路线。大家都挤独木桥，问题就很大。例如，在技术部，技术最好的人，未必他可以做经理，为什么？没有管理能力。但公司并没有明确的考评和规划体系，“技术不好能管好技术部吗？”“技术最好为何不能当经理？”员工不是不明白这些问题，而是：公司没有明确的指引，既然自己能力和个人绩效已经在考评中证明最好，为何不能当经理？你说管理能力不强我认了，不当经理也罢了，但为何经理工资最高？“管理员就一定比技术员高一截来着？”问题的关键，是很多岗位说明书由于在工作描述上必须有全面性，往往没有按双轨发展分流，也就是没有按“双轨制”规划.....
“三塔”——让一切都更上一层楼
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